Comme je l’ai déjà de nombreuses fois écrit sur ce blog, les communautés naissent par le haut et vivent par le bas. Et le milieu alors ? J’ai posé la question du middle management à i-expo, à un intervenant sur l’entreprise 2.0, qui gère des communautés pour son groupe. La réponse a été limpide, entre les deux tranches de pain, le jambon s’adapte où est écrasé. Cela renvoi un peu à un article publié mi juin qui s’intitulait : « Death of the middle managers: thinking of Enterprise 2.0 and Corporate Culture Change« . Inutile de vous dire que ce sujet est un peu tabou…

e sujet n’est pas neutre, ces managers vont être les principaux relais dans la mise en place de communautés ou de plateforme collaborative dans votre organisation. Les avoir contre vous, c’est la garantie de l’échec de votre projet. Maintenant, il ne faut pas se leurrer, dans une organisation collaborative, le rôle traditionnel de ce management va évoluer, il ne peut pas demeurer le même. Comme le disait Peter Drucker : « 90% de ce que nous nommons le management consiste à compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de management, je vois l’employé gérer sa charge de travail et demander un soutien à un coach quand il en a besoin ». Ce n’est pas sans rappeler le fonctionnement d’une entreprise collaborative.

En effet, ce modèle d’organisation collaborative remet en question l’idée d’information = pouvoir qui est la clef de voute du management traditionnel. L’information descend du haut de la pyramide, chaque manager distillant l’information avec parcimonie. Dans l’entreprise 2.0, l’information devient accessible à tous et le manager perd ce pouvoir traditionnel. De même, le rôle du manager est d’évaluer son équipe. Dans un système en réseau on est beaucoup plus proche d’un « personal branding interne » qui va forcément jouer sur la réputation du collaborateur au sein de l’entreprise. De nouveau le rôle d’évaluateur traditionnel est amoindri. Enfin, souvent le manager tire une partie de son prestige des résultats de son équipe dont il s’attribue tout ou partie des bénéfices. Le travail transversal, la transparence des contributions et participations va limiter ce type de prestige. Les relations sont moins hiérarchiques : on est en réseau.

Ces transformation conduisent à repenser le leadership dans l’entreprise et accompagner ce changement dans la culture du management qui est totalement différente.

Il s’agit donc d’impliquer le management de proximité et lui ouvrir des perspectives. Surtout ne pas passer cette évolution sous silence et laisser les managers au bord de la route. Comme je l’avais expliqué dans ma petite liste de conseils pour passer à l’entreprise 2.0, ne laisser personne derrière soi, que ce soit d’un point de vue technologique ou organisationnel. Plus les managers de proximités seront impliqués tôt, moins ils auront l’impression d’être « la dernière roue du carrosse » et seront ouverts à ce changement.

Avec l’apparition des communautés, à vous de les guider vers le rôle decommunity manager avec les changements que cela implique (plus un animateur qu’un chef si je simplifie à l’extrême). Eux aussi ont besoin de motivations pour ce changement de culture. L’évaluation de la performance non plus individuelle, mais collective doit les inclure. Les managers de proximités jouent un rôle dans ce changement culturel et eux aussi doivent être reconnus pour ce travail d’apports à l’entreprise collaborative. Cela doit faire partie de leur évaluation, même si eux aussi devront s’adapter à cette idée de « personnal branding interne ».

Bien sûr, ce rôle de « community manager » n’est pas forcément fait pour eux, car il est parfois trop éloigné de leur histoire et leur culture au sein de l’entreprise. Dans ce cas, l’entreprise se doit de les diriger vers d’autres rôles, comme celui d’expertise par exemple.

Si vous avez menez un pilote, laissez les managers de proximité impliqués devenir vos ambassadeurs. On est toujours plus convaincu par l’un de ses pairs que par une autre personne. Ils raconteront une histoire, la leur, qui fera résonance avec l’expérience de leurs interlocuteurs. Ainsi les autres managers accepteront d’autant plus facilement ce changement.

Comme vous pouvez le lire, il n’y a pas de recette miracle. Comme à chaque évolution de l’organisation il y a des gens qui refusent toute évolution, comme cela m’a été dit dernièrement lors d’un séminaire sur le travail collaboratif que j’animais : « Pourquoi changer ? », avec toute la peur que cela impliquait. Ces managers savent ce qu’ils ont à perdre, à vous de leur montrer ce qu’ils ont à gagner.

Si vous avez d’autres conseils sur ce thème je suis preneur, n’hésitez pas à m’en faire part dans vos commentaires. Comme vous pouvez le lire, la discussion est loin d’être close…