Dernièrement sur twitter, je voyais repasser un sujet sur les RH et l’entreprise 2.0 . Comme je l’ai déjà dit, ce n’est pas vraiment gagné et les projets que je mène actuellement me renforce malheureusement un peu dans cette opinion (heureusement il y a des exceptions à la règle). Aussi, un petit rappel de l’impact des réseaux sociaux sur les processus RH me semble important, pour qui sait, provoquer un engouement chez mes amis RH.

Cet article étant conçu comme une boite à outils (conçu à partir d’un livrable plus large co-contruit avec l’ami Bertrand dans le cadre d’une mission commune) pour nos amis RH, il n’y a pas vraiment de plan, mais plutôt des thèmes qui s’alignent comme une liste à la Prévert.

Gérer les volontaires qui souhaitent participer aux communautés du RSE

Une communauté ne nécessite pas seulement l’existence d’un sujet pertinent à la fois pour les collaborateurs et l’entreprise, mais également la présence d’un leader/animateur (community manager) qui la fasse vivre, la régule et participe à l’alignement de son activité avec les enjeux de l’entreprise à un moment donné. Il ne faut pas limiter ces rôles à celui de community manager, mais l’ouvrir de manière plus large, avec par exemple un rôle de secrétaire.

La RH peut participer à la définition de ces rôles (au delà de la sacro-sainte fiche de poste) à travers un travail de référentiel qui permettrait de « qualifier » la capacité à jouer de rôle en termes de compétence, savoir faire, savoir être. Cette démarche, éventuellement utile pour évaluer les postulants peut également être utile dans un processus « inverse » qui consisterait à identifier des viviers d’animateurs potentiels afin d’aller vers eux et leur proposer de prendre part à la dynamique.

Evaluer les participants dans le cadre de leur entretien de fin d’année

Si on considère, ce qui est souvent le cas, que la fonction d’animateur n’est pas un poste en tant que tel, il faut intégrer des objectifs liés à cette fonction. On va distinguer 2 cas :

• Une communauté projet où le manager qui crée une communauté pour fluidifier le travail, la coordination au sein d’une BU, d’une équipe donnée. Dans ce cas, les objectifs sont liés et se confondent puisqu’il s’agit en quelque sorte d’une modalité de management.
• Une communauté de pratique, plus orientée vers l’échange de connaissance pour laquelle il exerce son rôle hors de tout lien hiérarchique. Dans ce cas, il s’agit d’objectifs différents. Il y a un arbitrage  à un moment donné sur l’utilisation de son temps et il sera difficile de l’empêcher de favoriser ses objectifs métiers sauf à décider, en accord avec le manager de la personne, qu’il doit dédier x% de son temps à cette activité dans l’intérêt global de l’entreprise.

En termes d’évaluation cela pose, à terme, la question de l’arbitrage entre la recherche d’un optimum global et cette d’un maximum local. En effet, qu’il s’agisse d’un animateur de communauté ou d’un participant, le bénéfice du temps investi va généralement à d’autres BU. Si, au niveau de l’entreprise, la somme des valeurs créées localement augmente, ce qui est l’objectif recherché, cela peut être en contradiction avec l’atteinte d’objectifs fixés localement.

Une autre problématique connexe est également à prendre en compte : celle de l’évaluation des compétences collaboratives. Le traduire dans les faits et adapter les descriptions de poste et les modes d’évaluation semble être une étape indispensable pour toute entreprise dans les temps qui viennent. Mais cela relève d’un choix stratégique, engageant avec des impacts qui vont bien plus loin que le projet de réseau social conduisant à un référentiel de management qui impacte le processus d’évaluation au final.

Au regard de ces 2 points il va falloir arbitrer trouver un équilibre entre la performance individuelle et la performance collective. De même, le changement de culture de travail sur un court terme pourra mener d’une part à une surcharge de travail, d’autre part à une baisse de productivité. Partant de ce constat, il faut avoir une vision dynamique et non pas à un instant T, surtout si celui-ci est sur du court terme, mais bien dans un moyen/long terme qui peut dépasser l’entretien de fin d’année pour aller vers un entretien lié à l’évolution de la carrière.

Adapter le mode de management

J’ai déjà abordé cette question à de nombreuses reprises ( par exemple ici, ici et ici). Mais pour résumer quelques points. C’est une problématique à prendre en compte à double titre :

• parce qu’il faut faciliter, dans un premier temps, l’action des leaders de communauté au regard de leur propre hiérarchie
• parce qu’à terme le réseau social va faire glisser le rôle du manager.

De manière globale, l’évolution du rôle du manager vers de la facilitation, de l’assemblage de connaissances et d’individus pour devenir, in fine, un entremetteur de compétences peut être un chantier RH lourd et essentiel pour les années à venir.

Cet article pourrait largement être étoffé, l’idée principale étant qu’au delà de l’outils collaboratif la réussite d’un projet 2.0 nécessite des leviers RH : évaluation, référentiel de management… qui sont autant de sujets sur lesquels la DRH est seule légitime à avancer. De même l’utilisation de ces réseaux sociaux d’entreprise par les RH vont permettre de renforcer ces leviers RH à travers l’identification des personnes et compétences au travers des profils, tutorat, intégration et formation des nouveaux arrivants, et de manière plus large renforcement et valorisation du capital humain, social et informationnel de l’entreprise… la liste n’est pas exhaustive.

Si un pilote de RSE peut se passer de la RH, plus que légitime la RH est vitale dans un projet de transformation de l’entreprise vers une organisation collaborative .