Innovation 2.0 : des approches multiples dans l’entreprise

Ce n’est pas la première fois que je vous parle d’innovation sur ce blog, notamment à travers des communautés d’innovation. Mais en relisant l’intervention d’Amaury de Buchet à l’enteprise 2.0 summit pour l’atelier sur l’open innovation (ou je participais) je m’aperçois que bien souvent, au mieux je suis centré sur un axe (celui dont je parlais plus haut), voir j’oppose un peu différentes approches. Comme pour mon interview sur hypertextual à propos de mon livre, alors que ces approches sont complémentaires. Et pourtant ce n’est pas faute de les connaître toutes, comme quoi on est souvent focalisé sur ses préoccupations du moment.

Voici donc différentes approches toujours centrées autour de l’open innovation ou social innovation.

Une des slides de cet atelier présentée par Amaury sous la forme d’une matrice (l’arme secrète des consultants) présentaient 4 approches pour gérer l’innovation au sein d’une entreprise. Et il est vrai que je m’aperçois que bien souvent une approche est privilégiée au sein de l’entreprise, alors que ces approches sont complémentaires, et surtout ne répondent pas aux mêmes objectifs. Certaines étant ponctuelles, d’autres continues, dans une logique de stock, dans une logique de flux…

Une approche ponctuelle et top down

Tout d’abord une approche purement top down, organisé par l’entreprise de manière ponctuelle et stratégique. Cette dernière va organiser des brainstormings collectifs différemments outillés. On va utiliser une plateforme d’innovation ou des post-it, des forums ouverts… Peut importe l’outil ou la technique utilisée pour animer ces ateliers de création collective. L’idée au final étant une certaine mise en scène afin d’aider les collaborateurs de l’entreprise à produire, sortir du cadre habituel, consolider les idées de chacun pour aboutir à une ou plusieurs innovations (encore mieux quand cela inclus des parties prenantes externes). Ensuite, un cycle de décision peut-être mis en place pour sélectionner celles qui pourront donner lieu à des pilotes. On est là plus dans une logique d’innovation de rupture.

Une approche continue et bottom up

Contrairement à l’exemple précédent, même si l’approche est toujours participative elle est installée dans la durée et organisée entre pairs. On va avoir une approche collaborative pour renforcer la gestion des connaissances, à travers la mise en place d’un réseau social et l’animation par exemple de communautés de pratique. Si de nombreux livrables peuvent sortir de ce dispositif, il y a rarement un livrable prédéfinie (même si cela peut arriver avec la commande de production de guidelines dans le cadre de communauté de pratique). On tend vers de l’intelligence collective qui infuse et se diffuse dans l’ensemble de l’organisation.

Une approche participative des collaborateurs

On se situe plus dans un cycle de progrès continu, d’innovation incrémentale qui comme pour la partie top down est organisée dans un cadre précis. On va trouver un processus d’idéation (la bonne vieille boite à suggestion) qu’il soit dématérialisé ou pas, visant à faire participer les collaborateurs de l’entreprise. Les deux exemples les plus représentatifs sont bien sur les Kaisen (cercle de qualité japonais) ou l’innovation participative ou les salariés sont encouragés par différentes techniques à faire part de leurs idées pour améliorer un processus, l’organisation ou éventuellement un produit. Et si on va encore plus loin, on développe une culture de l’innovation lié à un esprit d’entrepreunariat et de prise d’autonomie sur ce type de sujet. Dans ce dernier cas, on se rapproche de la modélisation précédente plus bottom up.

Une approche tournée vers les parties prenantes externes

Ce ne sont plus les collaborateurs qui sont sollicités directement, mais bien les clients, prospects, partenaires. On est dans une démarche de crowdsourcing. Comme l’explique P&G, c’est comme avoir les clients autour de soi pour le brief du lundi matin. Là encore on peut-être dans une démarche ponctuelle pour résoudre un problème, ou dans une démarche continue d’amélioration d’un produit ou d’un service.

 

Au final, 4 démarches complémentaires. Elles peuvent être ponctuelles ou continues, internes ou externes. Mais comment ne pas penser que qu’une démarche ponctuelle ne renforce pas une démarche continue, permettant sans aucun doute d’enrichir cette dernière. De même, pourquoi séparer « interne » et « externe » qui là encore sont complémentaires et ne peuvent que s’enrichir mutuellement. On retrouve l’idée d’entreprise étendue. Les objectifs ne sont pas les mêmes mais ne s’opposent pas, que la démarche soit incrémentale ou de rupture, l’innovation est toujours un plus pour une entreprise.

Si elle est organisée et menée régulièrement, elle ne peut que conduire à terme à développer une culture de l’innovation plus spontanée et au final transformer l’organisation en une structure innovante. Le point commun à toutes ces démarches, c’est qu’elles sont collaboratives/sociales car à plusieurs on est souvent plus intelligent que tout seul.

 

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