Innovation : oubliez les bonnes pratiques, pensez aux bonnes personnes

Aujourd’hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits détours par le monde anglo-saxon, ce coup-ci avec un article de Dennis D. McDonald qui revient sur l’idée de « best practices » qu’il oppose aux individus dans le cadre des benchmarks. Quand on dit que dans les projets de social business se sont les individus qui compte, il y a sans aucun doute une idée à creuser. Voyons cela plus en détails.

Comme le note l’auteur, les entreprises demandent souvent de les comparer avec les industries du même secteur et qui ont les «meilleures pratiques». Ensuite, le consultant fait son retour avec des recommandations sur les points à améliorer, tels que: «Vous passez de X% sur l’informatique et les sociétés comparables dans votre secteur d’activité passent Y. Pour compenser la différence vous devez faire Z. » Ça sonne bien en théorie, mais commencez à vous demander, quelle est la fiabilité de ces données comparatives ? Ont-elles été autodéclarées, basée sur une enquête, ou sont-elles en fait basées sur une vraie recherche ? Et peut-être le plus important, est-il vraiment judicieux de comparer les sociétés de taille similaire, dans le même secteur d’activité, si elles ont des structures très différentes, des histoires, ou des modèles de gouvernance différents ?

C’est comme comparer Apple et Samsung. Tous les deux ont des usines dans d’autres pays, mais la société américaine a une gamme de produits beaucoup plus restreinte que la société coréenne. Comment pouvez-vous comparer les deux ?

Les meilleures pratiques

Dennis a commencé à réfléchir à ces questions quand il a lu l’article de Graham Oakes sur les «meilleures pratiques». Sa critique vise à cibler les «meilleures pratiques» en tant que guide dans les organisations et la technologie dont ils dépendent qui change trop rapidement. Les gens gèrent le changement en se concentrant sur les choses qu’ils peuvent contrôler. C’est l’une des raisons pour lesquelles les «meilleures pratiques» des approches de management se sont multipliées. Une hypothèse majeure est que ces «pratiques» sont effectivement restées immobile assez longtemps pour être mesurées, modélisées, puis améliorées, mais peut-être n’est-ce pas une bonne hypothèse à suivre.

De meilleures équipes

L’alternative proposée à l’utilisation des «meilleures pratiques» en tant qu’outil de management est de se concentrer plutôt sur les «meilleures personnes » :

  • dans chaque domaine fonctionnel important pour votre organisation, découvrez qui sont les meneurs et penseurs sur ces thèmes
  • trouvez où ces individus et organisations se trouvent et interagissent
  • encouragez vos employés à collaborer avec ces personnes et ces organisations
  • récompensez vos employés qui le font et appliquent ce qu’ils ont appris dans votre propre organisation

 

Avantages et inconvénients

Les avantages de cette approche comprennent la vitesse potentielle, la pertinence et l’agilité. Les améliorations potentielles peuvent être captées directement par ceux qui ont la capacité de les mettre en oeuvre sans être filtrées par des consultants. Si le nombre et la variété des individus engagés via les médias sociaux et autres canaux continuent à se développer, le potentiel d’amélioration et d’engagement professionnel se développera aussi.

Les inconvénients sont le temps nécessaire pour établir des relations, les problèmes potentiels de concurrence et un manque de contrôle de ce qui est appris par les employés. Ces avantages et inconvénients doivent être soigneusement pesés. Une question importante concerne la gestion des attentes des salariés. Si le management introduit une telle approche et encourage les employés à identifier des améliorations à travers des échanges avec des experts, les employés attendront une mise en oeuvre du management. Si la direction ne parvient pas alors à agir, elle perd sa crédibilité.

En outre, une telle stratégie implique que les employés soient «sur la même longueur d’onde » que le management grâce à une compréhension commune des buts et objectifs stratégiques. Cela signifie que la direction et les employés doivent eux-mêmes être engagés les uns avec les autres. Dans certaines organisations traditionnelles ou structurées hiérarchiquement, surmonter ces obstacles sera un défi.

Réflexions finales

Identifier les «meilleures» personnes avec qui interagir afin d’identifier les améliorations potentielles à appliquer à son organisation semble être à sens unique. S’engager professionnellement avec les autres a toujours été une voie à double sens, après tout c’est pour cela que les associations professionnelles existent, pour favoriser l’échange de communication et d’informations. Si vous en tant que manager vous encouragez les employés à s’engager avec d’autres, ils doivent comprendre que cet engagement ne peut pas être à sens unique. Il n’y a rien de mal à encourager les employés à chercher activement à l’extérieur de votre enterprises les meilleures façons de faire les choses. Pourquoi vous voulez les décourager?