Social business : des managers, des vrais, pas des militaires

militaireEn 2005, Henry Mintzberg, un des papes du écrivait un livre intitulé : des managers, des vrais, pas des MBA 

Pavé dans la mare à l’époque, livre remettant en question le fameux MBA des grandes écoles et la voie royale qu’ils ouvrent ensuite dans les entreprises pour devenir un fast tracker, un dirigeant en puissance, un talent….

Le 9 novembre le journal Le Monde explique dans un article que de plus en plus de grandes écoles, mais aussi des DRH et grands patrons sollicitent l’armée pour former ses (futurs) managers. La solution ?

Ce  n’est pas la première fois que les frontières entre le monde militaire et celui de l’entreprise se rapprochent, puisque les militaires interviennent de plus en plus souvent dans les grandes écoles autour des questions de gestion de crise, tandis que d’autres participent à des Executive MBA payé par l’armée. Mais même dans des temps plus anciens, des militaires à la retraite ont intégré le monde de l’entreprise, partageant cette vision qu’un militaire sait commander et donc par la même manager. J’ai du manquer un élément si commander est synonyme de manager. Si l’un est inclus dans l’autre, le second est tout de même plus large. Comme noter n’est pas synonyme d’évaluer.

Mais bon admettons que ces notions soient particulièrement proche, maintenant la question qui se pose est quel type de managers voulez-vous ? Je vais reprendre ici quelques points sur le management et le social business que j’ai déjà abordé.

Tout d’abord au niveau de l’organisation. L’organigramme de la majorité des entreprises est inspiré du fonctionnement militaire. C’est la première chose que l’on apprend quand on fait du conseil en organisation. A ma connaissance cette organigramme, ce mode de fonctionnement pyramidal est toujours en vigueur au sein de l’armée et n’est pas prêt de changer. Je reste donc dubitatif sur le fait qu’un militaire qui promeut ce fonctionnement et qui l’a donc totalement intégré, soit l’agent du changement visant à remettre en partie en cause ce modèle pyramidale (comme cela est en partie le cas dans les entreprises, même si on est loin du réseau). Quand on parle d’intelligence collective, de social innovation, le modèle militaire n’est pas le premier, loin de là, à venir à l’esprit.

Pour poursuivre dans cette voie, il y a l’idée de savoir animer sans hiérarchie dont j’ai déjà parlé. S’il y a bien une organisation ou le décisionnel repose avant tout sur la hiérarchie c’est bien l’armée. Donc je ne vois pas trop en quoi une formation par un militaire va aider à un fonctionnement plus horizontale. De plus, l’idée de la confiance en lieu et place de la discipline est aussi une idée importante. Là encore, il me semble bien que l’armée est un symbole de ce que représente la discipline.

De même, il y a un mantra qu’on retrouve souvent dans les projets social business autour du « lâcher prise », accepter de ne pas tout contrôler, bref perdre en partie le contrôle. Je ne vois pas en quoi l’armée dans son mode de fonctionnement est une réponse à ce type de problématique, puisque là encore elle me semble dans incarner dans son modèle décisionnel  l’opposé de ce type de vision.

Enfin, car il ne s’agit pas non plus de faire une liste à la Prévert qui pourrait être longue, on attend d’un « manager 2.0″ d’être un animateur remettant en question les rapports de pouvoir, visant à promouvoir pour le moins un management participatif. De  nouveau, je m’ettonne que l’on puisse penser qu’un militaire correspond à ce type de portrait.

Au final il ne s’agit pas de dire que toutes les valeurs développées par l’armée ne correspondent pas à ce schéma, comme par exemple la valorisation du collectif qui va dans le même sens, mais je ne crois pas que cela soit suffisant. De même, si en situation de crise les militaires peuvent amener un vrai savoir, le management d’une crise n’est pas le modèle d’un management au quotidien.

C’est pour ces raisons que je crois que les réponses à ces questions de management collaboratif ne se trouvent pas du côté de l’armée, qui à un fonctionnement qui correspond à un certain type de management et d’objectifs, bien différent de la culture collaborative vers laquelle les entreprises semblent souhaiter se diriger. Au final on est encore dans des questions de cultures, et celles-ci sont bien différentes.

C’est pourquoi les écoles et grands patrons qui pensent avoir trouver une réponse à leur problématique managériale se trompent de chemin pour le moins, ou pour le pire de vision.

  • http://twitter.com/ClaudeSuper Claude Super

    J’adore ;-)
    Cela me rappelle un billet écrit en février 2011 > entreprise 2.0 recherche leader désespérément (http://claudesuper.com/2011/02/16/entreprise-2-0-cherche-leader-desesperement/
    mais également les dernières « mises en garde » de Kotter à propos de la confusion générale entre « leader » et « manager ».
    Quand à l’organisation militaire, je partage tout à fait ton point de vue et on le constate au quotidien dans bon nombre d’entreprise!
    Merci Anthony

  • Anthony Poncier

    @twitter-26974807:disqus tu adores toujours les billets qui secouent le cocotier, c’est ta marque de fabrique Claude ;-)

  • http://twitter.com/ClaudeSuper Claude Super

    ;-)

  • Pingback: Blog d'Anthony Poncier » Blog Archive » Social business : des managers, des vrais, pas des militaires | Dear company, ... | Scoop.it()

  • http://www.duperrin.com/english Bertrand Duperrin

    Deux points en vitesse.

    En anglais manage veut dire aussi bien « gérer » que « réussir à »…donc la notion de management est (ethymologiquement parlant) moins centrée sur le commandement qu’elle ne l’est en français. Tout ça pour dire qu’avant d’emprunter à l’anglais, le management était d’abord défini dans la littérature managériale  francophone comme l’art du commandement. Ceci expliquant peut être cela.

    Second point, on se fait souvent une fausse idée de l’armée. Bien sur il y a des contraintes réelles dues à la nature de l’activité mais d’un autre coté c’est une organisation qui souvent, aujourd’hui, gère beaucoup mieux ses questions de partage d’information, de prise de décision et d’autonomie sur le terrain que nombre d’entreprises…

  • Pingback: Blog d'Anthony Poncier » Blog Archive » Social business : des managers, des vrais, pas des militaires | Vous m'en direz des nouvelles ! | Scoop.it()

  • JLuc Cotard

    Quand je lis des commentaires sur la façon dont l’armée est organisée, vit fonctionne, sur la description des rapports humains qui y existent, je suis stupéfait le plus souvent par deux écueils: soit l’adulation exagérée, soit ignorance parfois affligeante.

    Je crois que ce post relève bien de la deuxième partie. Pour avoir servi sous l’uniforme pendant 28 ans, je ne reconnais absolumment pas mon ancienne institution dans la description faite.

    Il existe un fonctionnement pyramidal au moment où les ordres son donnés. Mais se focaliser sur ce seul moment occulte la façon quotidienne dont les unités fonctionnent, le mode de travail des états-majors qui aboutissent à l’envoi d’unités au combat. Si le mode participatif n’existait pas quotidiennement au sein des armées, je crois qu’elles imploseraient tellement ce serait insoutenable.

    Au cours du processus décisionnel, il existe une méthode avec des retours qui permettent la critique, la validation, l’infirmation des hypothèses, des choix antérieurs. Une fois l’ordre donné, chacun sait ce qu’il doit faire techniquement. En ayant à l’esprit l’effet final recherché, chacun en fonction de ses difficultés peut et même doit s’adapter en gênant le moins possible les autres, ou en demandant de l’aide technique ou intellectuelle si le problème dépasse ses propres compétences. Cela permet aussi d’aider le voisin le plus naturellement du monde sans que la hiérarchie ait besoin de s’en mêler. La pyramide apparente est beaucoup plus matricielle et souple que ceux qui ne connaissent pas l’institution peuvent le penser.
    Il existe bien une intelligence collective, fructueuse qui plus est, car sinon une opération telle que celle qui se déroule au Mali n’aurait certainement pas pu avoir lieu.
    L’innovation sociale pourrait être traitée de la même façon
    L’innovation technique. Peut-être devrait-on parler un peu plus des disciples militaires de Pasteur, dont certains on été le sujet de roman primés sans que même l’auteur n’explique que son héros était militaire. Mais çà c’était le passé. Aujourd’hui, comme dans l’immédiat après- première guerre mondiale, ce sont les médecins militaires qui sont à la pointe des traitement post-traumatiques. Les urgentistes s’inspirent des principes d’action des médecins militaires.

    Mais il y a normalement, (j’insiste sur le normalement car nous verrons peut-être bientôt avec le problème du logiciel Louvois dont la mise en place n’a pas été gérée selon les canons de la méthodologie militaire, que depuis peu il n’y a pas toujours des responsables et donc pas de coupable…).

    Depuis deux ans ,je suis membre d’une organisation patronale non syndicale et apolitique. Je constate que bien souvent mes camarades sont démunis parce qu’on leur a parlé de management, mais qu’on ne leur a pas appris à trancher, à prendre une décision claire et à l’assumer en expliquant pourquoi. Un avocat qui intervenait devant nous au cours d’une réunion de formation expliquait d’ailleurs que le rôle du dirigeant était de fixer des limites dans l’organisation de l’entreprise. C’est précisément un des sens qui est donné au mot commandement dans l’armée. En revanche la composante financière du mot management n’est pas abordée au sens des entreprises lorsqu’on est sous l’uniforme. Il n’y a jamais que la gestion d’un budget.

    Alors on peut s’étonner que Saint-Cyr, mon école de formation, puisse accueillir de futurs managers. Mais c’est oublier, sciemment ou non, que la formation qui est dispensée peut aussi porter sur l’environnement matériel et « sprituel » du futur dirigeant; gestion du stress, exemplarité, goût de l’effort individuel et collectif, transformation et mise à disposition du premier au profit du second… c’est oublier qu’à Saint-Cyr comme dans les unités il existe des contre-pouvoirs qu’il seraient trop long à décrire ici.

    On peut donc toujours gloser sur l’utilité ou non de la démarche objet de l’article du monde. On peut ne pas être satisfait de dépendre des armées pour apprendre certaines choses. Toujours est-il que cela semble correspondre effectivement à un besoin. Toujours est-il que « l’animateur remettant en question
    les rapports de pouvoir, visant à promouvoir pour le moins un management
    participatif » doit aussi savoir prendre et assumer des décisions, que animer n’est qu’une composante du management et du commandement. Confondre d’ailleurs le sous-ensemble avec l’ensemble est une faute de raisonnement.
    Critiquer sans connaître est affligeant.

  • Pingback: Social business : des managers, des vrais, pas des militaires | Le blog-notes du manager et de ses équipesLe blog-notes du manager et de ses équipes()

  • Pingback: Social business : des managers, des vrais, pas des militaires | Et si on changeait de paradigme managérial? | Scoop.it()

  • Anthony Poncier

    @653d09f4c9dec92c5bf32ec8694517d2:disqus L en écrivant ce billet il me semblait bien que quelqu’un ayant sans aucun doute une meilleure connaissance de l’armée que moi et attachement plus fort allait le commenter.
    Voyons donc cette réponse, malgré une ignorance affligeante. Visiblement une vraie base pour le dialogue, avec ce type de qualificatif, mais cela j’en suis sûr, sans ironie, ne correspond pas à la culture militaire.

    Beaucoup d’entreprises fonctionnent en matricielle, là on parle de fonctionnement en réseau, donc pas exactement la même chose. Les gens proches s’entraident au delà des processus, heureusement et c’est le cas dans la grande majorité des organisations. En effet chacun y met en place des « techniques de contournement et d’organisation » pour s’en sortir au mieux, en effet sous le radar. Cela porte même un nom c’est de l’adhocratie, et cela à toujours existé dans toutes les formes d’organisations humaines, comme dit pour éviter « d’imploser ».

    Ensuite qu’il y ait une certaine autonomie en mission c’est heureux et là encore on retrouve plus ou moins le fonctionnement en équipe projet qui ont un objectif, une équipe et à eux de la remplir dans les meilleurs conditions possibles. Là encore rien de nouveau sur le soleil.

    Concernant l’innovation, l’exemple des médecins montre que c’est une affaire de spécialistes, hors la demande de l’entreprise se tourne plus vers de l’innovation social en interne (sur tout les sujets, l’innovation est une chose trop sérieuse pour la laisser aux mains des seuls spécialistes). Donc là encore c’est un peu en décalage, même si en effet l’armée peut-être source d’innovation sur ces sujets d’expertise et c’est très bien ainsi et loin de moi l’idée de remettre cela en question.

    Sur la partie individus tournés vers le collectif que met en valeur l’armée, je ne peux aller que dans le même sens, et c’est même un des exemples que j’ai donné en fin d’article.

    Donc en essayant de ne pas retomber dans l’affligeant (sympa de l’avoir remis en conclusion), je n’ai pas dit que l’armée ne pouvait avoir aucun apport sur le management, j’ai expliqué que dans le cadre du collaboratif, en effet cela ne semblait pas aller dans cette direction. Puisque le collaboratif commence par le respect des autres (cela veut dire pas besoin de les insulter quand on est pas d’accord). Donc non pas une condamnation des apports de l’armée, mais les limites d’un modèle organisationel au regard des prochains défis managériaux

    Bonne continuation dans votre vie civile

  • http://twitter.com/ClaudeSuper Claude Super

    Je ne connais pas bien l’organisation militaire mais il me semble que JLCotard n’a pas su éviter le premier écueil qu’il mentionne : l’adulation exagérée ! 
    On voit bien ici en Suisse dans les entreprises dont les cadres sont souvent des « gradés » de l’armée comment ce management n’est pas « naturellement » enclin à favoriser les pratiques collaboratives, ouvertes et transverses, ce qui ne veut pas dire qu’ils ne sont pas des bons meneurs d’hommes et de projets dans une approche très traditionnelle de l’entreprise et de sa gestion.

  • JLuc Cotard

     Je vois que le mot affligeant vous perturbe. Il casse la perception de ce que vous pensez être. Et d’emblée vous cherchez à vous imposer en donnant des mots techniques comme adhocratie.
     Il n’empêche que votre billet témoignage d’une méconnaissance du fonctionnement des armées et qu’il est trop facile de critiquer quand on ne connaît pas surtout en s’appuyant sur une expérience acquise ailleurs. Votre billet m’ été signalé d’ailleurs par un ami qui n’est pas spécialement versé dans la chose militaire (loin de là) mais qui a été interloqué par votre approche.
    Le respect des autres que vous évoquez en fin de réponse, vous ne savez visiblement pas qu’il existe dans les rapports humains entre militaires, même si parfois il est emprunt de formalisme. Une nouvelle preuve que votre démonstration n’est pas crédible.
    J’aurais certainement beaucoup moins réagi si la dernière phrase de votre réponse était arrivée plus tôt. Car évidemment le modèle militaire possède des limites. Mais l’échange d’expériences, l’information mutuelle, la curiosité sont à la fois des signes de vitalité et de progrès. C’est pourquoi, je pense que l’expérience menée depuis quelques années par Coëtquidan est très intéressante. Mais il ne faut pas qu’elle reste à sens unique avec un côté magistral. Il conviendrait d’effectuer l’échange inverse. Comment pratiquement? Je ne sais pas.

  • Pingback: E2O : Plus collaboratif que moi, tu meurs ! | Le Blog de Claude Super | Let's make your business more social!()

  • Pingback: Blog d'Anthony Poncier » Blog Archive » Social business : des managers, des vrais, pas des militaires | Management collaboratif, innovation participative, tendances RH, vers l'entreprise 2.0 | Scoop.it()

  • http://www.socialearning.fr/ Frederic Domon

    Bien, 
    Comme Bertrand, je pense que management et commandement sont souvent confondus.
     Je ne suis pas un spécialiste de la chose militaire, mais il me semble qu’au delà de l’image traditionnel de l’armée (comme j’ai pu la connaître lors de mon service), il y a des éléments intéressants à retenir sur la collaboration. Concernant l’intelligence collective, la prise d’initiative, est-ce utile de rappeler le mode de fonctionnement des unités us s’occupant des drones…D’ailleurs, je note qu’un certain nombre de mes contacts étrangers, spécialiste du social learning, sont membres des forces armées (canada, us, espagne, portugal, …). Leurs expériences sont à mille lieux de ce que l’on peux voir fréquemment dans le civil.
    D’ailleurs, j’en fait souvent un argument lorsqu’à propos d’un projet, on m’objecte des problèmes de sécurité, de confidentialité: Une des organisations où le social learning est le plus implanté n’est autre que… la CIA :)

  • Anthony Poncier

    @fdomon:disqus la CIA c’est civil et pas militaire et moi aussi j’utilise cette exemple sur la sécurité. Quand à la question de l’armée US, c’est sûr que sur le social, il n’y a pas la même maturité que chez nous. Il suffit de lire la charte des médias sociaux de l’armée française pour pleurer, tandis qu’il y a 5 déjà je reprennais et traduisais un process de réaction sur les médias sociaux proposé par l’US AirForce qui était de qualité. Je ne suis donc pas un anti militaire de base. Par contre ce dont je suis sûr, c’est que quand tu es à l’armé il y a une espèce d’opt-in obligatoire qui fait que tu n’as pas trop le choix, dans le social business tu es plus sur l’opt-in actif et si tu ne veux pas, rien ne se passe. Et là on est plus sur le même référentiel.

  • http://www.socialearning.fr/ Frederic Domon

    La CIA n’est pas une entreprise comme les autres non plus :)
    Concernant l’opt-in, est-ce que la question sous-jacente ne serait pas celle du sens ?

  • Anthony Poncier

    @fdomon:disqus concernant la question du sens, là encore je pense que les deux contextes ne sont pas similaires et change la donne. Quand je décide de m’engager (militaire, religion, ONG…), c’est que majoritairement je considère en effet qu’il faut qu’il y ait du sens. En cela, les militaires en tant que tels ne le fournisse pas. C’est un choix individuel au départ et donc c’est un engagement volontaire au delà  de la structure. Et oui ça change la donne.Dans une entreprise, le rapport est beaucoup plus économique et le désengagement des salariés est patent.Manque de sens oui, mais pas que. Et le contrat social entre les 2 parties est différent et donc les conditions de l’engagement aussi.Dans un cas il y a une aliénation volontaire, considérant que le jeu en vaut la chandelle. Dans l’autre il y a un côté subis, qui n’avait pas été choisis, une forme de déshumanisation non consentis.