Conduite du changement et économie de la connaissance

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Cecil USI 2012Aujourd’hui retour sur un excellent e-book autour de la conduite du changement. Son auteur n’est pas un inconnu pour moi, puisqu’il a été un des auteurs du livre blanc sur l’Entreprise 2.0, que j’ai dirigé. Entre temps nous nous sommes croisés à droite  à gauche à l’occasion de conférences ou pour la publication de mon livre sur les réseaux sociaux d’entreprise. Cecil est une des personnes qui a la culture livresque la plus importante que je connaisse sur ce type de sujet et qui le partage régulièrement sur son blog. D’ailleurs cet e-book en est la concrétisation, à travers sa conception qui est orientée autour de ces auteurs américains, moins connus en France et qui ont beaucoup publié sur ces sujets. Certes, je pourrai vous décrire le contenu, mais j’ai préféré donner la parole à Cecil à travers cet entretien autour de cet écrit : #hyperchange - Petit guide de la conduite du changement dans l’économie de la connaissance

Cecil tu peux te présenter en quelques mots ?

Bonjour Anthony et merci pour cet entretien. Je travaille depuis 25 ans dans l’industrie des systèmes d’information et cette longue expérience m’a amené à travailler dans différents pays européens et différents types d’organisations depuis la petite start-up à la grande administration, la grande entreprise internationale à la PME, la banque ou l’éditeur de logiciel etc … Ces différentes expériences ont alimenté une réflexion sur les cultures des organisations et la capacité de ces dernières à évoluer ou se transformer.Cette réflexion alimente aussi un blog bilingue (#hypertextual – français et anglais) qui réfléchit au management et à la culture des organisations dans un monde interconnecté avec un focus particulier sur l’Entreprise 2.0, le Lean, les méthodes Agiles et les problématiques interculturelles. Ce blog jouit aujourd’hui d’une reconnaissance internationale à travers des publications sur des sites internationaux, un article discuté sur le New York Times, ou des commentaires par des Thought Leaders tels que John Hagel, Yves Caseau, Jon Husband ou Susan Scrupski.Enfin, j’ai aussi eu la chance d’intervenir dans plusieurs conférences internationales (USI à Paris, Social Business Forum à Milan, Metronum à Bordeaux) et de contribuer à des publications collaboratives telle que le livre blanc Entreprise 2.0 (dont, me semble-t-il, tu as entendu parler – rires) ou encore Le Cahier Réseaux Sociaux 2010 de Owni.fr.


Peux tu expliquer le pourquoi de cet ouvrage et à qui il s’adresse ?

Il y a une raison toute simple qui a motivé la rédaction de cet e-book en français sur la conduite du changement dans la société de la connaissance : celui-ci n’existait pas.

Le très faible taux de succès constaté sur ce genre d’initiatives de changement devrait inviter à la modestie et à réfléchir sur les moyens que l’on peut se donner pour améliorer les chances de réussite de son projet. Dans la plupart des initiatives de changement que j’ai vécues, j’ai identifié deux causes principales d’échec : des lacunes théoriques et une insuffisante confrontation au réel. L’idée de ce petit guide est donc de proposer sous une forme synthétique (moins de 100 pages), un trait d’union entre la théorie (sous la forme d’une stratégie en quatre étapes inspirée des ouvrages principaux sur le sujet) et la pratique au quotidien (un ensemble d’actions alignées sur des principes de management).

Ce livre s’adresse à des directions (DRH, DSI, directions générales) ainsi qu’à des managers, chefs de projet ou de programme impliqués dans des initiatives de changement.

Quelle différence entre la conduite de changement traditionnelle et celle dans une économie de la connaissance ?

La différence essentielle tient selon moi en deux points. Le premier (qui est une très belle idée de Peter Drucker) est que le travailleur de la connaissance est post-marxiste : il n’est pas aliéné par le travail car il possède le moyen de production : sa connaissance. Cela ressemble à une subtilité sémantique mais c’est essentiel dans la relation entre l’entreprise et l’employé. On constate cela aujourd’hui de façon très concrète dans l’industrie des SI avec les tensions importantes dans le recrutement de compétences très recherchées.Le second point tient aux moyens de motivation : la source de motivation du travailleur de la connaissance est bien plus intrinsèque (créer les conditions pour qu’il s’auto-motive) qu’extrinsèque (rémunération, évolution de statut etc …) .
Ces deux éléments convergent vers une même conclusion qui est que l’approche directive et autoritaire ne fonctionne pas dans ce contexte.

Au début de ton ouvrage, tu expliques que le manageur gère le changement et que le leader le conduit. Ton ouvrage parle de conduite, alors quel rôle pour le manager ?

Le rôle du manager est essentiel dans la mise en oeuvre du changement. Mais on parle ici de management du 21ème siècle : accompagnement des équipes, coaching, écoute, un souci de mettre les équipes dans les meilleures conditions pour réussir, à travers un contexte sécurisé pour qu’elles puissent mettre en oeuvre le changement, la promotion au quotidien d’une culture qui invite à la confiance et réduit la peur, une relation à l’erreur comme source d’apprentissage plutôt que de stigmatisation, la suppression des obstacles, l’empowerment pour que les équipes s’approprient leur processus de travail et résolvent leurs problèmes dans une vision systémique etc …On retrouve ici des valeurs très fortes de management qui sont portées par l’Entreprise 2.0.Le manager du XXème siècle (que le paléoanthropologue Pascal Picq qualifie de Lamarckien, i.e à l’aise avec la gestion de la production ou des innovations incrémentales mais pas du tout avec la créativité et l’innovation disruptive), ce manager directif et dans le contrôle, soucieux de son statut et de son territoire, celui-ci n’est pas d’une grande aide dans une initiative du changement ou dans le monde de l’hyper-changement qui est le nôtre aujourd’hui.

Le prix Nobel de littérature GB Shaw disait, « Celui qui peut, agit. Celui qui ne peut pas, enseigne ». Il y a beaucoup de références universitaires dans ton ouvrage. Quelqu’un qui conduit le changement doit il posséder cette culture théorique ?

Il est vrai que l’on trouve de nombreuses références universitaires dans #hyperchange mais des personnes comme Schein, Kotter étaient aussi des consultants. Quant à Bridges il est bien plus connu aux US pour son travail de consultant que pour son travail d’auteur : ils sont donc aussi dans l’action.Ma conviction, qui vient de la culture du logiciel open-source, est la suivante : les problèmes que je rencontre ont déjà été rencontrés, probablement documentés et résolus. En génie logiciel il y a ce qu’on appelle lesDesign Patterns (les patrons de conception) des solutions standards qui résolvent des problèmes connus de conception logicielle. De la même manière il y a les anti-patterns. Aujourd’hui il n’y a plus grand monde dans le monde logiciel qui développe des solutions sans connaître ces patterns et anti-patterns.Je gère des projets depuis une quinzaine d’années mais si j’ai été capable de le faire dans une dizaine de contextes technologiques, culturels, linguistiques différents avec des résultats significatifs c’est parce que je n’ai jamais cessé d’apprendre – j’ai d’ailleurs passé la certification PMP il y a 2 ans. L’idée de ce livre d’ailleurs est de proposer une perspective à l’intersection de la théorie et de la pratique, car si le manque de connaissance théorique est un écueil, ce livre avance aussi qu’un manque de confrontation au réel en est un autre.Cela me semble particulièrement étonnant que l’on se refuse à faire de la science physique, de la finance ou du marketing sans connaitre le corpus de connaissances et que l’on trouve naturel de faire du management (i.e de la science sociale) sans en connaitre les fondements théoriques.Ceci-dit, j’imagine qu’il existe des professionnels intuitifs, à l’éthique professionnelle particulièrement développée et aux pratiques vertueuses (intuition, éthique et vertu – relevant du savoir être, ce que les anglais appellent soft skills – étant des qualités essentielles pour ce type de projets) qui parviennent à piloter ces initiatives avec succès sans s’appuyer sur ces théories mais je pense que c’est aussi fréquent que des sportifs de très haut niveau qui ne s’entrainent jamais. En ce qui me concerne je n’en n’ai que très peu rencontrés.

Tu parles beaucoup de réduction d’anxiété dans ton ouvrage, aujourd’hui le changement est permanent et conduit à un management des contradictions. Alors faut-il réduire l’anxiété ou apprendre à vivre avec ?

L’idéal est de donner aux équipes des outils tout-terrain qui leur permettront de devenir autonomes pour résoudre leurs problèmes et créer de la connaissance organisationnelle à mesure que ces problèmes sont résolus. Au delà de ce Validated Knowledge tel que l’appelle Eric Ries dans Lean Start-up, ces problèmes résolus construisent aussi la confiance de l’équipe en elle-même à avancer dans un contexte imprévisible.Dans son ouvrage « Le Paléoanthropologue et l’entreprise », Pascal Picq répond à cette question :
Toutes nos aptitudes à s’adapter dépendent de nos perceptions : soit des crises comme accident d’un schéma idéalisé de progrès perturbé par la vilaine nature et les méchants pays émergents ; soit des crises pour repenser nos adaptations, éliminer les mauvaises pratiques – c’est cela la sélection Darwinienne – et susciter l’emergence de nouveaux jeux des possibles.
 

Il y a beaucoup de conseils de bonnes pratiques dans ton ouvrage, sont-elles reproductibles comme cela, ou  le contexte et de la culture d’entreprise ne remet-il pas en question cette notion de bonnes pratiques ?

Je pense qu’il y a un certain nombre de points qui relèvent du bon sens et qui sont applicables quelque soit la culture de l’entreprise : définir une vision claire, cohérente et partagée, prendre un soin particulier sur la communication, écouter les équipes, aligner ses actes sur les principes souhaités etc … Cela n’a rien à voir avec la culture.Le problème c’est que cela requiert du courage, de la détermination et de la persévérance. Si effectivement la culture de votre organisation rend impossible la mise en oeuvre de ces vertus alors ce n’est pas une initiative du changement qui va vous aider à vous en sortir ….

Si le changement c’est maintenant, comment sait-on que l’on arrive au bout du changement et comment mesure-t-on sa réussite ?

C’est un des points importants : identifier des indicateurs pour mesurer sans relâche et être capable d’objectiver les avancées réalisées grâce aux changements. Cela permet de sortir du monde de l’opinion et ainsi de disqualifier les objections remontées par les opposants au projet : pouvez vous objectiver cette affirmation ? Très souvent ils en sont incapables et l’objection est rejetée. Comme dit le fameux dicton : sans donnée fiable vous n’êtes juste qu’une autre opinion. L’identification et le choix des indicateurs est un élément primordial dans la gouvernance de l’organisation. Cela présuppose aussi de faire un audit avec un constat chiffré qui exprime le problème que l’initiative de changement doit résoudre, au tout début du projet.Pour répondre plus précisément à la question, l’idée est de profiter de l’initiative de changement pour passer d’une organisation statique (qui fonctionne en mode pompier sans allouer de temps à l’amélioration) à une organisation dynamique qui réfléchit à ses modes de fonctionnements pour les améliorer et anticiper les crises. Il y a un diagramme dans #hyperchange tiré de l’ouvrage Staying Lean qui exprime cela très bien. En résumé : une fois lancée, l’initiative de changement n’est jamais terminée : on profite de la dynamique pour s’installer dans une amélioration et un apprentissage continus.

Il y a beaucoup de références et conseils dans ton ouvrage. Difficile pour un chef de projet qui aura la tête dans le guidon de tout retenir et suivre, que doit-il absolument ne pas manquer ?

Il me semble essentiel pour le travailleur de la connaissance de réfléchir à sa façon de travailler pour l’améliorer. Michael Ballé le grand expert du Lean décrit ainsi l’activité professionnelle : Job = Work + Kaizen.Ce qui veut dire que la réflexion sur l’amélioration continue (Kaizen) doit faire partie intégrante de notre travail. Ce n’est pas difficile de libérer du temps : moins de réunions inutiles, moins de présentations soporifiques, moins de temps enseveli dans sa boite mail. Juste une heure par semaine permet déjà de faire une différence importante. On peut ainsi prendre ce temps pour réfléchir à ce que l’on a réussi, où l’on a échoué, les problèmes que l’on a rencontrés, réfléchir aux causes racines etc … Juste ce petit travail à un niveau personnel (ou mieux : au niveau du projet) permet de prendre un recul salvateur et résorber des problèmes récurrents qui plombent le projet mais aussi le moral des équipes. L’idée est encore et toujours d’identifier les problèmes principaux que l’on rencontre et les traiter.Avancer « la tête dans la guidon » en permanence est confortable d’un point de vue de la conscience professionnelle (on a l’impression ou tout au moins on la donne – de tout donner au projet) mais cela empêche de réfléchir à ce que l’on fait dans le contexte global de la chaine de valeur, ce que l’on appelle le Deep Thinking dans le Lean. Cette approche est non seulement inefficace et démobilisatrice, elle est de plus insoutenable sur la durée.Encore une fois, si ce chef de projet n’est pas ralenti par des problèmes insolubles et mène à bien ses projets, ce document et la théorie sont inutiles pour lui. Mais au risque de me répéter, en 25 ans, je n’en n’ai pas souvent rencontrés.

Dans le projet de conduite du changement que tu as mené pendant 18 mois, qu’est-ce que tu changerais si c’était à refaire ?

 Je lirais #hyperchange et j’en déduirais une stratégie et un plan d’actions appropriés à mon contexte et je tâcherais ainsi d’éviter les pièges classiques. Je passerais plus de temps à vendre le problème plutôt que la solution et je réfléchirais plus sur comment inscrire le changement proposé dans une continuité de ce qui a déjà été réalisé. Enfin j’ajusterais mieux le discours aux différents niveau de maturité des différentes entités.

Quand on rédige un ouvrage, arrivé au bout, on a souvent envie de le réécrire depuis le début, car l’écriture fait bouger notre réflexion, ça a été le cas ? Dans ce cas, un tome deux à venir ?

Je me suis fixé une date butoire. C’est une bonne pratique du développement agile : on fixe la date et les ressources et on ajuste le contenu. Donc, a priori, pas de tome 2 en perspective. Si j’avance sur ce sujet ce sera éventuellement à travers une traduction en anglais, cela va dépendre de l’acceuil réservé à celui-ci, même si je demeure convaincu que la valeur proposée par l’ouvrage anglais sera moindre que cette version en français car j’ai le sentiment que ce corpus de connaissance n’est pas très bien connu dans nos organisations hexagonales.J’ai un autre projet en gestation mais pour celui-ci je vais essayer d’en faire un vrai livre et de travailler avec un éditeur.

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