Social business et désengagement

desengamentLe social business est indissociable de l’engagement des collaborateurs. Or, les enquêtes montrent que 70 % des salariés sont totalement désengagés de leur entreprise et viennent donc plus ou moins « pointer » au bureau. Ces résultats ne peuvent être ignorés. Sans engagement, aucune chance que le collaboratif fonctionne.

Sinon, la forme la plus visible de ce désengagement est la multiplication d’absence (même de courte durée) et la montée en nombre de troubles psychosociaux, avec notamment une baisse compréhensible de l’efficacité collective. Précisons bien sûr que ce désengagement concerne toutes les classes d’âge et niveaux hiérarchiques. Cela commence avec un problème dès l’intégration pour les « nouveaux », mais aussi le management intermédiaire qui se voit réduit à une simple courroie de transmission, sans aucune marge de manoeuvre. Mais voyons plus avant les causes organisationnelles et managériales du désengagement (même s’il y en a de nombreuses autres extérieures à l’entreprise elle-même), en dehors de la questions des relations sociales qui sont un sujet à part entière à ne pas négliger, mais qui n’est pas le sujet de cet article.

Disons le tout de suite, je vais rentrer par l’outil, car c’est généralement ces derniers temps un des facteurs déclenchant ou pour le moins un media facilitant un changement de management, qui se veut plus collaboratif, mais bien entendu l’outil n’est qu’un prétexte, c’est bien d’une question de management qu’il s’agit.

Si on regarde quelques effets liés au désengagement on va avoir notamment :

  • Manque d’efficacité collective et personnelle
  • Manque de proactivité
  • Turn-over plus important

Outre le fait que cela représente un coût pour l’entreprise, plus grave cela entraîne le salarié dans une spirale personnelle négative. Mais revenons aux questions du management ou plus largement de l’entreprise. Les principales raisons vont être :

  • relations au sein de l’équipe, ou au sein d’un projet
  • relations avec le management direct (attention, aide, animation d’équipe, communication, reconnaissance)
  • relation avec la direction (compréhension de la vision, application de la stratégie, confiance/image)
  • manque d’information et de concertation
  • manque d’autonomie et incompréhension des changements imposés
  • Sentiment d’isolement/solitude et manque de reconnaissance

Si on regarde bien, l’entreprise 2.0 repose sur ces problématiques pour pouvoir fonctionner correctement, mais dans le même temps elle permet de répondre (bien sûr si le management le permet) à ces dernières.

  • Le travail collaboratif va renforcer, de par les échanges, les relations au sein d’un projet ou d’une équipe
  • Le management direct (à condition qu’il le veuille/puisse bien sûr), va pouvoir plus facilement faire circuler l’information, l’expliquer par l’intermédiaire d’un RSE. Etre capable de mieux prendre en compte, notamment pour les équipes à distance, les suggestions de chacun et plus largement d’améliorer sa capacité d’écoute. Mais aussi animer plus facilement ses équipes.
  • La direction va pouvoir plus facilement communiquer avec ses collaborateurs, cascader son information, partager et expliquer sa vision et ses décisions
  • Là encore c’est aussi une volonté de la part de chacun, managers et collaborateurs, d’avoir les informations et outils nécessaires à une plus grande autonomie
  • De par une plus grande transparence, chacun pourra voir qu’il n’est pas le seul à se trouver confronter à un certains nombres de problèmes et trouver plus facilement des réponses de par la mise en réseau de chacun qui va aussi permettre de limiter le sentiment d’isolement. Cette même transparence va aussi permettre une mise en avant de l’investissement de chacun et faciliter une plus grande reconnaissance de chacun.

Si le social business a donc besoin d’engagement pour pouvoir pleinement fonctionner et avoir une valeur ajoutée, il participe aussi (si le management et la culture de l’entreprise vont aussi dans ce sens) à ce renforcement de l’engagement permettant au final la mise en place d’un cercle vertueux qui se renforce lui même.

  • Pingback: Social business et désengagement | Vie d...()

  • Pingback: Social business et désengagement | Alter...()

  • Pingback: La Revue #Carrière De @SemeUnActe N°40 | Semeunacte.com - Cultivateur De Leaders()

  • Pingback: Social business et désengagement | Forma...()

  • Bruno Vincenti

    Il me semble que parmi les 70% de « désengagés », il y a une bonne part de salariés qui sans afficher d’attache particulières avec l’entreprise qui les emploie, essaient simplement de « faire leur boulot », c’est à dire d’adapter tant bien que mal leur travail réel au travail prescrit que leur impose leur hiérarchie.
    Pour ceux là, pas d’état d’âme ni de sentiments, pas de référence aux « valeurs », aux codes ou à l’idéal de l’entreprise. Leur question est plus simplement : comment garder mon travail, comment le faire dans de meilleures conditions et être plus efficace ici et maintenant ?

    Si le RSE parvient à répondre aux questions de ces « désengagés », il aura vraiment prouvé son utilité.

  • Anthony Poncier

    @180f95cf5172cf22317bffc36d3caab7:disqus tout à fait d’accord, l’idée est donc bien d’arriver à changer la donne pour arriver à un contrat win-win afin que chacun s’y retrouve

  • http://www.naunaute.com/ Lionel Miraton

    Bonjour Anthony;
    Vous auriez quelques références d’études pour les tendances que vous citez s’il vous plait ?
    Merci.

  • Anthony Poncier

    Sur le désengagement ce sont des études anglo-saxone, mais là je ne les ai pas sous la main. Sinon l’institut de l’entreprise a publié des choses sur la question