Début novembre, j’écrivais un article sur le management de l’innovation transverse au sein des entreprises. Je précisais alors que je n’allais pas développer la partie sur l’organisation de ces communautés (vous pouvez trouver sur ce blog différents articles sur les communautés et leur gestion). Entre temps un article en anglais sur la gestion des communautés innovantes a été publié. Je reprends donc ici les principales idées de cet article avec quelques ajouts en insistant surtout sur la partie pré-lancement de la communauté.

Le recours au travail collaboratif et aux réseaux sociaux au sein des entreprises a déjà démontré que chaque collaborateur pouvait contribuer  à améliorer les idées développées au sein de l’entreprise et les innovations en résultant; au moins de 4 façons:

• Faire connaître à chacun les intérêts et les difficultés des uns et des autres (mettre les gens en réseau)
• Effectuer un transfert des meilleures pratiques (communauté de pratiques)
• Établir des analogies entre des groupes apparemment sans rapport les uns avec les autres (casser les silos)
• Synthétiser les croyances et les comportements entre ces différents groupes (générer la confiance)

Cela va se retrouver dans les différentes phases d’évolution de ces communautés

Préparer le lancement de sa communauté

Cette phase couvre la période allant de la décision initiale de mettre en place un processus d’innovation au jour où il est rendu disponible à une communauté de collaborateurs. Cela passe par différentes étapes.

La plupart des projets menés par des entreprises bénéficient de l’énergie des collaborateurs qui sont le plus d’enthousiasme. La mise en place d’un programme d’innovation reprend ce schéma et repose sur ces « champions/ambassadeurs » qui ont fait part de leur réel intérêt pour :

• La promotion de l’innovation dans l’entreprise
• L’amélioration des modes de fonctionnement au sein de l’entreprise
• L’usage des outils collaboratifs

Ces ambassadeurs vont être vos porte-paroles durant cette phase de planification, afin de sensibiliser leurs collègues sur ce projet, mais aussi être vos testeurs à travers des itérations successives, avant que le projet ne soit présenté à l’ensemble de la communauté lors de son lancement.

Ensuite, il va falloir délimiter un périmètre lié au centre d »intérêt et aux enjeux de l’entreprise et de vos collaborateurs, avec quelques guidelines, pour permettre de concentrer le foisonnement d’idées et filtrer les plus prometteuses. Bien sûr, si de bonnes idées semblent « hors périmètre », il serait dommage de les perdre et de ne pas les collecter dans une catégorie spécifique dédiée.

Le démarrage de la communauté

Les 3 trois premiers mois sont critiques pour les communautés. La encore, il faut utiliser le potentiel de vos champions pour animer et faire vivre votre communautés (ce qui n’empêche pas de nouveaux arrivants, au contraire, de prendre une place active au sein de la communauté). Ils sont les garants de la circulation de l’information, mais ils dynamisent aussi les échanges et veillent au respect des règles de la communauté (que vous avez fixé, ou mieux, qu’elle s’est fixée).

Dans les premiers jours et les semaines après le lancement, il faut trouver les moyens d’inciter les collaborateurs à contribuer. Cela passe notamment par les commentaires et les annotations de leurs contributions. Les commentaires peuvent discuter des détails d’une idée, ou être plus générales  (il s’agit de mettre en valeur leur contribution et plus largement les participations de chacun). La communauté doit devenir un lieu d’échanges et de convivialité.

La communauté en vitesse de croisière

Si votre communauté fonctionne tant mieux, mais si vous êtes les seuls à le savoir, cela ne sert strictement à rien. Il faut communiquer sur les productions, organiser des événements, renouveler ses membres. Démontrer la valeur ajoutée pour l’entreprise, c’est à dire pouvoir mesurer l’impact de votre travail en matière d’innovation.

Comme expliqué dans l’introduction, j’ai été assez vite sur les deux phases de maturité des communautés, ce qu’il faut avant tout c’est donner envie, savoir lâcher prise et surtout permettre aux collaborateurs de s’engager. Et ne pas oublier de déterminer le rôle de vos managers « habituels », qui pourront se sentir dépassé ou floué par ce nouveau mode de fonctionnement (surtout s’ils ne font pas partie de vos champions).