![\"psu\"](\"http:\/\/poncier.org\/blog\/wp-content\/2010\/02\/psu.jpg\" "\\"psu\\"")
Quand on rencontre des responsables d’entreprises, dans le cadre d’un projet de travail collaboratif, les deux craintes qui reviennent le plus souvent sur la table sont la perte de contr\u00c3\u00b4le et l’id\u00c3\u00a9e que \u00ab\u00a0collaboratif = anarchie ou autogestion\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Je vais passer rapidement sur la perte de contr\u00c3\u00b4le (on a confiance dans ses collaborateurs ou pas et ils ont d’autres moyens pour vous mettre la pagaille s’ils le souhaitent, plus de d\u00c3\u00a9tails\u00c2\u00a0ici<\/a>).<\/p>\n Mais cette id\u00c3\u00a9e d’autogestion, je l’entend aussi de plus en plus souvent aupr\u00c3\u00a8s de gens plus familiaris\u00c3\u00a9s avec le concept de management\/entreprise 2.0. Alors finalement entreprise 2.0 = autogestion ?<\/p>\n <\/p>\n Je vais ne parler ici que de gouvernance.\u00c2\u00a0Si on parle d’autogestion, dans sa d\u00c3\u00a9finition classique, c’est le fait que, pour un groupe ou une structure consid\u00c3\u00a9r\u00c3\u00a9e, les d\u00c3\u00a9cisions sont prises par ce groupe ou l’ensemble des personnes de la structure. De fait, cette id\u00c3\u00a9e vise \u00c3\u00a0 la suppression de toute distinction entre dirigeants et dirig\u00c3\u00a9s et \u00c3\u00a0 terme \u00c3\u00a0 la possibilit\u00c3\u00a9 de s’organiser sans dirigeant. Cela existe d\u00c3\u00a9j\u00c3\u00a0, par exemple au Pays de Galles o\u00c3\u00b9 une mine fonctionne sur ce mod\u00c3\u00a8le (Jean-Michel Carr\u00c3\u00a9 y a consacr\u00c3\u00a9 un\u00c2\u00a0documentaire<\/a> en 2000).<\/p>\n Je crois qu’il ne faut pas confondre gouvernance et processus (m\u00c3\u00aame s’ils sont li\u00c3\u00a9s). A partir du moment o\u00c3\u00b9 vous avez un PDG, un comit\u00c3\u00a9 de direction et un conseil d’administration, dans la majorit\u00c3\u00a9 des cas (tous les cas ?), les lieux de d\u00c3\u00a9cisions sont clairement d\u00c3\u00a9finis (m\u00c3\u00aame si par la suite la d\u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9gation peut \u00c3\u00aatre importante).<\/p>\n Bien s\u00c3\u00bbr ma r\u00c3\u00a9ponse pourrait \u00c3\u00aatre simple et illustr\u00c3\u00a9 par l’exemple de Cisco dont j’aborde le cas r\u00c3\u00a9guli\u00c3\u00a8rement<\/a>. Comme je le dis souvent, Cisco est un exemple d’entreprise 2.0 \u00c3\u00a0 une tr\u00c3\u00a8s grande \u00c3\u00a9chelle, mais je crois que personne ne remet en question le r\u00c3\u00b4le de dirigeant de son CEO John Chambers. M\u00c3\u00aame s’il y a quelques temps, le Magazine Fastforward titrait :\u00c2\u00a0Comment le PDG de Cisco John Chambers transforme ce g\u00c3\u00a9ant de la High Tech en entreprise socialiste<\/a>. C<\/em>ela montre qu’il y a tout de m\u00c3\u00aame des points \u00c3\u00a0 \u00c3\u00a9claircir.<\/p>\n Cisco a mis en place un certain nombre de processus visant \u00c3\u00a0 d\u00c3\u00a9velopper le travail collaboratif en son sein. Il consid\u00c3\u00a8re que le top doit \u00c3\u00aatre exemplaire dans son fonctionnement, doit \u00c3\u00aatre un sponsor de ces pratiques collaboratives, et surtout doit donner une vision de l’entreprise pour les ann\u00c3\u00a9es \u00c3\u00a0 venir. Alors peut-on se passer de cette couche hi\u00c3\u00a9rarchique ?<\/p>\n La question se pose surtout pour \u00c2\u00a0la vision et de la strat\u00c3\u00a9gie. L’ensemble de l’entreprise peut-elle\/veut-elle construire la strat\u00c3\u00a9gie d’un groupe ? Je ne suis pas s\u00c3\u00bbr qu’une entreprise puisse se dispenser de cet \u00c3\u00a9chelon. Il faut souvent prendre des d\u00c3\u00a9cisions rapide et difficile qui \u00c3\u00a0 l’heure actuelle peuvent difficilement s’appliquer \u00c3\u00a0 une grande \u00c3\u00a9chelle de mani\u00c3\u00a8re r\u00c3\u00a9active. En clair il faut un ex\u00c3\u00a9cutif, apr\u00c3\u00a8s que celui-ci soit sanctionn\u00c3\u00a9 ou non par les actionnaires ou les employ\u00c3\u00a9s c’est une autre question.<\/p>\n Par contre, la strat\u00c3\u00a9gie de l’entreprise est influenc\u00c3\u00a9e par ses collaborateurs, ainsi Cisco montre qu’en 2008 elle a d\u00c3\u00a9velopp\u00c3\u00a9 26 projets prioritaires issus de ces communaut\u00c3\u00a9s, contre 1 ou 2 les ann\u00c3\u00a9es pr\u00c3\u00a9c\u00c3\u00a9dentes, qui \u00c3\u00a9taient le fruit d’un mode de fonctionnement plus hi\u00c3\u00a9rarchique (command and control).\u00c2\u00a0Avec la mise en place des communaut\u00c3\u00a9s, les feeds-back des collaborateurs sont beaucoup plus importants et la part d’autonomie aussi.<\/p>\n Cela se concr\u00c3\u00a9tise par une plus grande agilit\u00c3\u00a9 (r\u00c3\u00a9duction des temps de d\u00c3\u00a9cisions en phase avec l’op\u00c3\u00a9rationnel et\/ou le terrain li\u00c3\u00a9s aux feedbacks), un d\u00c3\u00a9cloisonnement et une transparence li\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 une plus grande fluidit\u00c3\u00a9 de la circulation de l’information, donnant l’impression d’une plus grande libert\u00c3\u00a9 de d\u00c3\u00a9cision ou pour le moins implication. On peut parler d’organisation int\u00c3\u00a9grative.<\/p>\n La grande diff\u00c3\u00a9rence est donc l’\u00c3\u00a9coute des dirigeants et l’empowerment des collaborateurs. Bien s\u00c3\u00bbr, pour cela la taille\/l’\u00c3\u00a9paisseur du management interm\u00c3\u00a9diaire est amen\u00c3\u00a9 \u00c3\u00a0 diminuer en proportion et \u00c3\u00a0 \u00c3\u00a9voluer dans ses modes de management (plus de d\u00c3\u00a9tails dans deux articles de ce blog sur ces questions ici<\/a> et ici<\/a>). Il y a donc bien une r\u00c3\u00a9duction de la pyramide au profit de d’une organisation plus horizontale (reposant d’une part sur les notions d\u00e2\u20ac\u2122identit\u00c3\u00a9 des acteurs et d’autre part de multi-communaut\u00c3\u00a9s), mais pas une v\u00c3\u00a9ritable autogestion au sens ou se sont les collaborateurs qui d\u00c3\u00a9cident de tout.<\/p>\n A l’inverse, il est illusoire, comme le rappelle John Chambers, de penser qu’il dirige seul 66 000 collaborateurs (m\u00c3\u00aame avec l’aide de son board). C’est pourquoi il faut donner le maximum d’autonomie (ce qui signifie aussi responsabilit\u00c3\u00a9) aux collaborateurs en r\u00c3\u00a9duisant le c\u00c3\u00b4t\u00c3\u00a9 bureaucratique et rigide de l’organisation li\u00c3\u00a9 au mod\u00c3\u00a8le pyramidale des organisation classiques (d\u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9gatives comme les appelle Henry Mintzberg). Autour de ce sujet, je vous conseille le livre du PDG Michel Herv\u00c3\u00a9 intitul\u00c3\u00a9, de la pyramide au r\u00c3\u00a9seau<\/a> (<\/em>vous trouverez ici<\/a> une pr\u00c3\u00a9sentation des id\u00c3\u00a9es de Michel Herv\u00c3\u00a9, d\u00c3\u00a9velopp\u00c3\u00a9es lors d’un petit d\u00c3\u00a9jeuner o\u00c3\u00b9 nous l’avions invit\u00c3\u00a9)<\/em>.<\/p>\n De fait les modes d’organisation et de management sont en train d’\u00c3\u00a9voluer pour impliquer plus les collaborateurs et permettre une meilleur r\u00c3\u00a9activit\u00c3\u00a9. Dans ce cadre, je ne saurai trop vous recommander le livre intitul\u00c3\u00a9 la fin du management<\/a> <\/em>de Gary Hammel qui pr\u00c3\u00a9sente de nombreux retour d’exp\u00c3\u00a9rience d’entreprise qui ont su faire \u00c3\u00a9voluer leur mode de fonctionnement (et puis il parle de management 2.0, sans aborder la question des technologies).<\/p>\n L’autre question est plut\u00c3\u00b4t la responsabilit\u00c3\u00a9 du chef d’entreprise. Est-il l\u00c3\u00a0 uniquement pour assurer la performance de l’entreprise et augmenter les revenus des actionnaires, ou est-il aussi en charge du bien \u00c3\u00aatre de ses collaborateurs ? Quand on regarde les r\u00c3\u00a9sultats de Cisco qui annonce que 78% des collaborateurs concern\u00c3\u00a9 par le collaboratif consid\u00c3\u00a8rent qu’ils ont am\u00c3\u00a9lior\u00c3\u00a9 leurs qualit\u00c3\u00a9s de vie, sans pour autant diminuer la satisfaction des clients ou des partenaires, cela ne semble pas contradictoire.<\/p>\n Tout comme il faut des incitations (qui passe par le syst\u00c3\u00a8me d’\u00c3\u00a9valuation et donc le financier) \u00c3\u00a0 travailler collaborativement, l’id\u00c3\u00a9e d’une r\u00c3\u00a9mun\u00c3\u00a9ration variable des managers li\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 des indicateurs sociaux est sans doute une solution. Cet id\u00c3\u00a9e est issue d’un rapport remis au Premier ministre mi-f\u00c3\u00a9vrier sur les risques psychosociaux. Les rapporteurs n’\u00c3\u00a9taient pas de dangereux gauchistes, puisqu’il s’agit du pr\u00c3\u00a9sident de la section travail du Conseil Economique et Social, du pr\u00c3\u00a9sident du conseil de surveillance de Schneider Electric et de la DRH du groupe Danone.<\/p>\n Finalement, si le travail collaboratif ne conduit pas forc\u00c3\u00a9ment \u00c3\u00a0 l’autogestion, ne va-t-il pas tout de m\u00c3\u00aame changer les rapports de pouvoirs (empowerment) et introduire plus de social dans votre entreprise ?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Quand on rencontre des responsables d’entreprises, dans le cadre d’un projet de travail collaboratif, les deux craintes qui reviennent le plus souvent sur la table sont la perte de contr\u00c3\u00b4le et l’id\u00c3\u00a9e que \u00ab\u00a0collaboratif = anarchie ou autogestion\u00a0\u00bb. Je vais … Continuer la lecture