{"id":1307,"date":"2010-02-19T06:57:35","date_gmt":"2010-02-19T04:57:35","guid":{"rendered":"http:\/\/poncier.org\/blog\/?p=1307"},"modified":"2010-02-21T11:04:37","modified_gmt":"2010-02-21T09:04:37","slug":"quels-managers-2-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/poncier.org\/blog\/?p=1307","title":{"rendered":"Quels managers 2.0 pour l’entreprise ?"},"content":{"rendered":"

\"lfpmpc0f\"Quand on parle de travail collaboratif en entreprise et de management, tout de suite le mot community manager vient sur le tapis. Si la cr\u00c3\u00a9ation de communaut\u00c3\u00a9s est importante et l’une des principales incarnations du travail collaboratif en entreprise, il n’en demeure pas moins que le management traditionnel continue d’exister. J’en avais d\u00c3\u00a9j\u00c3\u00a0 touch\u00c3\u00a9 un mot dans mon article sur leadership et collaboratif<\/a>.<\/em><\/p>\n

Donc le \u00ab\u00a0mod\u00c3\u00a8le\u00a0\u00bb du manager 2.0 n’est s\u00c3\u00bbrement pas celui du community manager. C’est celui que vous croiserez le plus en entreprise le manager \u00ab\u00a0classique\u00a0\u00bb, il ne reste plus qu’\u00c3\u00a0 esp\u00c3\u00a9rer qu’il ait une posture 2.0 .<\/p>\n

Quel serait donc le r\u00c3\u00b4le d’un manager 2.0 dans une entreprise classique se transformant lentement vers une \u00ab\u00a0entreprise collaborative\u00a0\u00bb ou une \u00ab\u00a0entreprise en r\u00c3\u00a9seau\u00a0\u00bb ?<\/p>\n

<\/p>\n

Parlons d’abord du top management, dont le r\u00c3\u00b4le est sans doute celui qui change le moins de son r\u00c3\u00b4le traditionnel. En effet, \u00c2\u00a0g\u00c3\u00a9n\u00c3\u00a9ralement les collaborateurs n’attendent pas la m\u00c3\u00aame chose d’un n+1 que du top management.<\/p>\n

Finalement on attend souvent de lui qu’il soit capable de donner une vision ou porter une strat\u00c3\u00a9gie qui fasse sens et qui soit d\u00c3\u00a9clinable en objectifs op\u00c3\u00a9rationnels dans les autres niveaux de l’entreprise (et oui on n’est pas encore dans une entreprise en r\u00c3\u00a9seau o\u00c3\u00b9 la pyramide a totalement disparu). Ce qui n’emp\u00c3\u00aache pas par ailleurs, au contraire, que ce dernier s’appuie sur les feedbacks des autres niveaux et leur donne de l’autonomie (cela veut dire libert\u00c3\u00a9 et moyens) pour parvenir \u00c3\u00a0 remplir leurs objectifs (on en revient \u00c3\u00a0 la notion anglo-saxonne d’accountability, <\/em>parfois traduit par responsabilisation, mais c’est un peu plus large)<\/em>. De fait, le top management doit \u00c3\u00aatre plus focalis\u00c3\u00a9 sur le sens, et les r\u00c3\u00a9sultats que sur un micro-management des \u00c3\u00a9quipes. D’ailleurs cette \u00ab\u00a0transmission\u00a0\u00bb de la vision o\u00c3\u00b9 le retour des collaborateurs peut se faire de mani\u00c3\u00a8re directe, comme cela se voit dans certaines entreprises, \u00c3\u00a0 travers le blog du CEO ou plus largement une plateforme collaborative au sein de l’entreprise. Le lien avec le \u00ab\u00a0terrain\u00a0\u00bb est important. Il ne s’agit pas de se couper de ses \u00c3\u00a9quipes tant sur le plan relationnel, qu’informationnel.<\/p>\n

Venons en au manager de proximit\u00c3\u00a9 qui g\u00c3\u00a8re ses \u00c3\u00a9quipes. Pendant longtemps (mais c’est encore le cas), le manager \u00c3\u00a9tait celui qui d\u00c3\u00a9tenait l’information et la transmettait \u00c3\u00a0 ses \u00c3\u00a9quipes, sur le mod\u00c3\u00a8le information = pouvoir. Il est celui qui fixe les objectifs (de nombreuses \u00c3\u00a9tudes montrent que le management par objectifs n’est pas vraiment un facteur de motivation, au contraire, mais qu’il permet au manager de produire un acte manag\u00c3\u00a9rial durant cet entretien. Il faudrait peut-\u00c3\u00aatre trouver une autre m\u00c3\u00a9thode, juste pour produire du management et impliquer ses \u00c3\u00a9quipes pour l’ann\u00c3\u00a9e). Enfin il est le garant du r\u00c3\u00a9sultat de son \u00c3\u00a9quipe (ce qui veut souvent dire qu’il s’approprie le m\u00c3\u00a9rite du travail de ses collaborateurs, visiblement s’est une sp\u00c3\u00a9cialit\u00c3\u00a9 fran\u00c3\u00a7aise).<\/p>\n

Alors qu’attendre de ce manager \u00ab\u00a0nouvelle g\u00c3\u00a9n\u00c3\u00a9ration\u00a0\u00bb ?<\/p>\n

Peut-\u00c3\u00aatre tout d’abord qu’il instaure la confiance dans ses \u00c3\u00a9quipes. Cela veut dire une libre expression et d’\u00c3\u00a9changes, qui dans un second temps devrait pouvoir mener \u00c3\u00a0 du management participatif, \u00c3\u00a0 savoir des prises de d\u00c3\u00a9cisions collectives par l’ensemble de l’\u00c3\u00a9quipe et donc au final plus d’engagement. Evidemment si le r\u00c3\u00b4le de manager est uniquement con\u00c3\u00a7u dans un rapport de pouvoir et de hi\u00c3\u00a9rarchie, cette premi\u00c3\u00a8re \u00c3\u00a9tape semble inaccessible.\u00c2\u00a0C’est donc plus un r\u00c3\u00b4le d’animateur ou facilitateur que le manager va jouer. En effet, dans tout groupe humain il y a parfois des tensions, des choses \u00c3\u00a0 r\u00c3\u00a9soudre, et celui qui est au dessus de la m\u00c3\u00aal\u00c3\u00a9e peut aider \u00c3\u00a0 faire avancer les choses.<\/p>\n

Si le management est participatif, on peut supposer aussi que le niveau de d\u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9gation au quotidien est important. En effet, le manager est l\u00c3\u00a0 pour faire grandir ses \u00c3\u00a9quipes et atteindre des r\u00c3\u00a9sultats (qu’on soit manager hi\u00c3\u00a9rarchique ou manager de projet). Il s’agit donc de conduire ses collaborateurs dans le direction souhait\u00c3\u00a9e par l’entreprise et leur donner les moyens de leur autonomie afin qu’ils puissent grandir individuellement mais aussi collectivement. Cela veut dire \u00c3\u00aatre l\u00c3\u00a0 en soutien, donner un conseil ou un coup de mail en cas de besoin. Bref \u00c3\u00aatre plus ou moins pr\u00c3\u00a9sent selon le degr\u00c3\u00a9 d’autonomie atteint par le collaborateur.<\/p>\n

Mais surtout plus que la distribution de t\u00c3\u00a2che \u00c3\u00a0 effectuer, il d\u00c3\u00a9veloppe la volont\u00c3\u00a9 de ses \u00c3\u00a9quipes \u00c3\u00a0 travailler de mani\u00c3\u00a8re collaborative et les moyens de travailler de mani\u00c3\u00a8re collaborative (savoir et pouvoir).\u00c2\u00a0De fait sa performance est avant tout celle de son \u00c3\u00a9quipe. Il est plus celui qui fait faire, que celui qui fait (ce qui ne veut pas dire qu’il se tourne les pouces pendant ce temps l\u00c3\u00a0). Le temps qu’il d\u00c3\u00a9gage ainsi lui permet de prendre le temps de faire grandir son \u00c3\u00a9quipe, prendre le temps de la r\u00c3\u00a9flexion pour donner du sens \u00c3\u00a0 l’action et surtout distinguer les priorit\u00c3\u00a9s pour les hi\u00c3\u00a9rarchiser (important\/urgent).<\/p>\n

Il va enfin \u00c3\u00aatre un promoteur. C’est lui qui va faire le lien avec son N+1 ou n+2 pour promouvoir le travail de ses collaborateurs, aider \u00c3\u00a0 mettre en valeurs les r\u00c3\u00a9alisations personnels et collectives de son \u00c3\u00a9quipe.<\/p>\n

En fait, cela renvoi tout simplement \u00c3\u00a0 quelques notions cl\u00c3\u00a9s qui sont :<\/p>\n