{"id":199,"date":"2009-07-21T16:45:12","date_gmt":"2009-07-21T14:45:12","guid":{"rendered":"http:\/\/poncier.org\/blog\/?p=199"},"modified":"2009-08-21T16:47:30","modified_gmt":"2009-08-21T14:47:30","slug":"management-2-0-collaborer-lavenir-de-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/poncier.org\/blog\/?p=199","title":{"rendered":"Management 2.0 : collaborer, l’avenir de l’entreprise?"},"content":{"rendered":"

Ceci est le dernier billet avant la pause de mi-ann\u00c3\u00a9e. Je reviens sur une interview accord\u00c3\u00a9 au\u00c2\u00a0McKinsey Quarterly<\/a> par John Chambers le CEO de Cisco, , qui pour moi est l’exemple m\u00c3\u00aame de l’entreprise 2.0. J’avais d\u00c3\u00a9j\u00c3\u00a0 parl\u00c3\u00a9 de cette entrepriseici<\/a>. Si John Chambers aborde diff\u00c3\u00a9rents sujets (la crise, les partenariats public-priv\u00c3\u00a9, la question du leadership, les technologies web), c’est surtout la partie sur l’entreprise collaborative qui m’int\u00c3\u00a9resse\u00c2\u00a0dans ce cas<\/a>.<\/p>\n

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Comme le souligne John Chambers d\u00c3\u00a8s le d\u00c3\u00a9but de l’interview, il ne peut pas diriger, 66 600 personnes de fa\u00c3\u00a7on r\u00c3\u00a9active et efficace, m\u00c3\u00aame si l’histoire de Cisco le renvoi plut\u00c3\u00b4t \u00c3\u00a0 un management de type \u00ab\u00a0command and control\u00a0\u00bb, qui avait plut\u00c3\u00b4t bien fonctionn\u00c3\u00a9. Mais pour lui, c’est le pass\u00c3\u00a9 et l’avenir repose sur le collaboratif, le travail en \u00c3\u00a9quipe \u00c3\u00a0 travers un processus structur\u00c3\u00a9.<\/p>\n

Cette transformation a d\u00c3\u00a9but\u00c3\u00a9 en 2001, avec la mise en place de communaut\u00c3\u00a9s compos\u00c3\u00a9es de conseils, de comit\u00c3\u00a9s et de groupes de travail pour collaborer sur les opportunit\u00c3\u00a9s business pour Cisco. Il y a eu des succ\u00c3\u00a8s et des erreurs qui ont \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 corrig\u00c3\u00a9es au cours des 8 derni\u00c3\u00a8res ann\u00c3\u00a9es. Cette r\u00c3\u00a9organisation reposait sur une vision de ce que devait devenir Cisco dans les 5 \u00c3\u00a0 10 ans, sur ce qui devait donc \u00c3\u00aatre r\u00c3\u00a9alis\u00c3\u00a9 dans les 2 \u00c3\u00a0 4 ans et mis en oeuvre dans les 12 \u00c3\u00a0 18 mois avenir. Ainsi Chambers s’investit dans seulement deux ou trois communaut\u00c3\u00a9s, les autres directeurs aussi (malgr\u00c3\u00a9 leur penchant pour le commandement), et ainsi ce n’est plus 10 personnes qui font tourner l’entreprise, mais 500.<\/p>\n

Il ne s’agit plus pour les directeurs d’attendre les \u00ab\u00a0reportings\u00a0\u00bb des collaborateurs et v\u00c3\u00a9rifier le budget. Le directeur doit devenir le porte-parole de sa communaut\u00c3\u00a9 et la repr\u00c3\u00a9senter efficacement. Surtout que les d\u00c3\u00a9cisions sont transversales et impactent toute l’organisation. Cela a \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 compliqu\u00c3\u00a9 de d\u00c3\u00a9passer les silos traditionnels mis en place chez Cisco (comme dans la majorit\u00c3\u00a9 des entreprises). Au d\u00c3\u00a9but les directeurs voulaient participer \u00c3\u00a0 tous les conseils, comit\u00c3\u00a9s, groupes de travail, mais cela \u00c3\u00a9tait humainement impossible et ils ont d\u00c3\u00bb d\u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9guer, responsabiliser et former leurs collaborateurs (cela a aussi modifi\u00c3\u00a9 le syst\u00c3\u00a8me d’\u00c3\u00a9valuation, d’incitation et plus largement fait \u00c3\u00a9voluer les modes de management).<\/p>\n

Bien s\u00c3\u00bbr cela a produit beaucoup de r\u00c3\u00a9unions (physiques ou virtuelles), pas au sens classique du terme, et elles repr\u00c3\u00a9sentent toujours 30% du temps de ces directeurs\u00c2\u00a0: mais la fa\u00c3\u00a7on de \u00ab\u00a0d\u00c3\u00a9penser\u00a0\u00bb son temps \u00c3\u00a0 radicalement chang\u00c3\u00a9. De plus les clients \u00ab\u00a0innovants\u00a0\u00bb de Cisco ont adoub\u00c3\u00a9 cette mani\u00c3\u00a8re de fonctionner pour innover et ont engag\u00c3\u00a9 Cisco \u00c3\u00a0 d\u00c3\u00a9velopper ce type d’organisation.<\/p>\n

Pour John Chambers ce mod\u00c3\u00a8le est totalement reproductible, plus que le mod\u00c3\u00a8le classique pyramidal, pour aller de l’avant et prendre des d\u00c3\u00a9cisions strat\u00c3\u00a9giques construites sur l’information du r\u00c3\u00a9seau social interne. Si cela ressemble actuellement \u00c3\u00a0 une promesse marketing, dans 5 ans cela sera le mod\u00c3\u00a8le dominant organisationnel selon John Chambers.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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