![\"manag](\"http:\/\/poncier.org\/blog\/wp-content\/2009\/09\/manag-vir.jpg\" "\\"manag")
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Chaque semestre IDRH publie une lettre. Un de mes coll\u00c3\u00a8gues, pas vraiment adepte des nouvelles technologies, a publi\u00c3\u00a9 un article sur le management, qui entre tout \u00c3\u00a0 fait dans la ligne \u00c3\u00a9ditorial de ce blog, c’est pourquoi je le reprends ici (merci Pascal). M\u00c3\u00aame si pour ma part j’aurai parl\u00c3\u00a9 d’iphone et pas de Blackberry ;-).<\/p>\n
Les oracles du management annoncent depuis dix ans la mort des organisations classiques : place \u00c3\u00a0 l’\u00c3\u00a9conomie virtuelle, aux organisations en r\u00c3\u00a9seau et au management d\u00c3\u00a9mat\u00c3\u00a9rialis\u00c3\u00a9.<\/p>\n
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Les consultants d’IDRH sont des praticiens des organisations, pas des Nostradamus. Toutefois, jouons le jeu : acceptons le fait que nos veilles organisations sont mourantes et que s’ouvre une nouvelle \u00c3\u00a8re de la vie des organisations. Et, partant, essayons d’isoler les traits radicalement nouveaux d’un management que nous qualifierons ici de \u00c2\u00ab postmoderne \u00c2\u00bb. Nous prendrons un angle particulier : en quoi cette \u00c3\u00a9volution vers un management postmoderne modifie-t-elle de mani\u00c3\u00a8re profonde l’usage que nous faisons des technologies de l’information, dont le BlackBerry est l’embl\u00c3\u00a8me le plus visible ?<\/p>\n
1er d\u00c3\u00a9fi : \u00c3\u00aatre nomade mais rester collectif<\/strong><\/p>\n Cr\u00c3\u00a9er de la valeur dans l’\u00c3\u00a9conomie postmoderne, c’est d’abord savoir combiner de mani\u00c3\u00a8re in\u00c3\u00a9dite des savoirs qui sont diss\u00c3\u00a9min\u00c3\u00a9s de par le monde. Le manager doit donc sortir de son entreprise pour tisser ces liens in\u00c3\u00a9dits entre des domaines du savoir (\u00c3\u00a9lectronique, science du vivant, marketing\u00e2\u20ac\u00a6). D’o\u00c3\u00b9 ce d\u00c3\u00a9fi : \u00c3\u00aatre nomade, sans perdre le lien avec son entreprise. Ceci implique des m\u00c3\u00a9canismes de socialisation bien diff\u00c3\u00a9rents. Par exemple, l’utilisation de la messagerie \u00c3\u00a0 distance ne peut plus \u00c3\u00aatre vue comme un simple outil de productivit\u00c3\u00a9 (j’\u00c3\u00a9cluse mes mails pour en avoir moins \u00c3\u00a0 mon retour au bureau) : dans l’\u00c3\u00a8re postmoderne, la technologie sera chaude et socialisante. Elle ne va plus se contenter de v\u00c3\u00a9hiculer de l’information, mais elle deviendra un outil suscitant de l’interaction entre un individu nomade et sa collectivit\u00c3\u00a9.<\/p>\n 2\u00c3\u00a9me d\u00c3\u00a9fi : renouveler le contrat social de l’entreprise<\/strong><\/p>\n Ceci nous am\u00c3\u00a8ne au second d\u00c3\u00a9fi du management postmoderne qui consiste \u00c3\u00a0 renouveler les termes du contrat social entre l’entreprise et le salari\u00c3\u00a9 : \u00c2\u00ab je donne \u00c3\u00a0 mon entreprise aussi longtemps qu’elle me permet de d\u00c3\u00a9velopper ma valeur sur le march\u00c3\u00a9 du travail \u00c2\u00bb. Or dans l’\u00c3\u00a9conomie postmoderne, la valeur des managers d\u00c3\u00a9pend d’abord de la valeur de leurs r\u00c3\u00a9seaux (internes et externes). D’o\u00c3\u00b9 encore un usage renouvel\u00c3\u00a9 des technologies : il n’est plus question de fermer l’acc\u00c3\u00a8s \u00c3\u00a0 Internet aux salari\u00c3\u00a9s, mais bien au contraire de les inciter \u00c3\u00a0 \u00c3\u00a9largir leurs r\u00c3\u00a9seau au travers de tous les outils disponibles (blogs, Twitter, Facebook\u00e2\u20ac\u00a6) : ces outils m’enrichissent autant qu’ils enrichissent l’entreprise car \u00c3\u00a0 travers eux j’\u00c3\u00a9tends mes r\u00c3\u00a9seaux personnels autant que ceux de l’entreprise.<\/p>\n 3\u00c3\u00a9me d\u00c3\u00a9fi : cr\u00c3\u00a9er de nouveaux modes de leadership<\/strong><\/p>\n Mais d\u00c3\u00a8s lors surgit la question redoutable, notre troisi\u00c3\u00a8me d\u00c3\u00a9fi : comment commander lorsque l’on se trouve \u00c3\u00a0 la t\u00c3\u00aate d’une horde de managers nomades qui poss\u00c3\u00a8dent souvent plus d’information que soi-m\u00c3\u00aame ? La possession de l’information ne permet plus d’asseoir le pouvoir. De m\u00c3\u00aame que la volont\u00c3\u00a9 de se trouver sur le chemin critique de toutes les d\u00c3\u00a9cisions. Le leadership dans l’\u00c3\u00a9conomie postmoderne est donc boulevers\u00c3\u00a9 : l’univers est plus ambigu, plus multivalent et plus multiculturel. Il ne s’agit donc pas uniquement de poss\u00c3\u00a9der l’information, mais de la d\u00c3\u00a9coder et de lui ajouter ainsi de la valeur. Et cette compr\u00c3\u00a9hension n’est pas uniquement fond\u00c3\u00a9e sur ses comp\u00c3\u00a9tences intellectuelles : les comp\u00c3\u00a9tences sociales entrent en jeu aussi ; comprendre (et \u00c3\u00a9couter) autrui est la condition pr\u00c3\u00a9alable \u00c3\u00a0 comprendre l’information qu’il chercher \u00c3\u00a0 me d\u00c3\u00a9livrer (ou \u00c3\u00a0 me cacher).<\/p>\n 4\u00c3\u00a9me d\u00c3\u00a9fi : cr\u00c3\u00a9er de la valeur, et non plus simplement<\/strong> \u00c3\u00aatre rentable<\/strong><\/p>\n Commence ainsi \u00c3\u00a0 se dessiner un nouveau manager, bien diff\u00c3\u00a9rent de celui de l’\u00c3\u00a8re industrielle qui cherchait d’abord \u00c3\u00a0 optimiser les co\u00c3\u00bbts. Une rationalit\u00c3\u00a9 cart\u00c3\u00a9sienne lui servait de r\u00c3\u00a9f\u00c3\u00a9rence pour optimiser le fonctionnement de l’entreprise : il d\u00c3\u00a9cidait d’une action si elle \u00c3\u00a9tait estim\u00c3\u00a9e rentable \u00c3\u00a0 court terme et \u00c3\u00a9cartait toute id\u00c3\u00a9e pr\u00c3\u00a9sentant un potentiel de risque. D\u00c3\u00a9sormais, la question pos\u00c3\u00a9e au manager est celle de sa capacit\u00c3\u00a9 \u00c3\u00a0 optimiser le fonctionnement collectif de l’entreprise. Il ne peut plus imaginer cr\u00c3\u00a9er de la valeur simplement \u00c3\u00a0 l’aune de son propre raisonnement. L’entreprise s’est complexifi\u00c3\u00a9e et il s’agit d’int\u00c3\u00a9grer dans tout calcul d’optimisation les autres parties prenantes, qu’elles soient au sein de l’entreprise ou \u00c3\u00a0 l’ext\u00c3\u00a9rieur : le manager se doit d’\u00c3\u00aatre collaboratif, partenarial et n\u00c3\u00a9gociateur. Les technologies de l’information deviennent ainsi des outils de productivit\u00c3\u00a9 collective \u00c3\u00a0 utiliser comme une interface interactive et soucieuse du point de vue de l’autre.<\/p>\n 5\u00c3\u00a9me d\u00c3\u00a9fi : la production du savoir collectif<\/strong><\/p>\n Mais ne l’oublions pas, les fondamentaux de l’organisation restent les m\u00c3\u00aames : le manager, tout postmoderne qu’il soit, doit aussi combiner avec une organisation qui a ses pesanteurs et ses r\u00c3\u00a9sistances au changement. Le savoir ext\u00c3\u00a9rieur ne peut donc pas rentrer dans l’entreprise sans un travail d’appropriation en interne. Le savoir individuel doit donc \u00c3\u00aatre progressivement transform\u00c3\u00a9 en savoir collectif : c’est l\u00c3\u00a0 un autre d\u00c3\u00a9fi majeur des entreprises que de laisser les marges de manoeuvre suffisantes pour ne pas tuer les innovations dont les individus sont forc\u00c3\u00a9ment porteurs. L\u00c3\u00a0 encore, la technologie de l’information peut permettre de jouer ce r\u00c3\u00b4le d’incorporation des savoirs externes au coeur m\u00c3\u00aame de nos vieilles organisations : rebondir directement sur une information (un mail), se faire confirmer un point de vue, demander son avis \u00c3\u00a0 une autre personne, voir surgir une r\u00c3\u00a9ponse d’une personne \u00c2\u00ab non autoris\u00c3\u00a9e \u00c2\u00bb\u00e2\u20ac\u00a6 Peu \u00c3\u00a0 peu, le savoir prend forme, mais collectivement cette fois. La multitude de ces mails que l’on d\u00c3\u00a9plore trop souvent (Re : Re : Re : Re\u00e2\u20ac\u00a6) permet en r\u00c3\u00a9alit\u00c3\u00a9 la mise en r\u00c3\u00a9seau des points de vue et l’\u00c3\u00a9laboration progressive d’une d\u00c3\u00a9cision dont on ne peut plus savoir qui en est \u00c3\u00a0 l’origine.<\/p>\n 6\u00c3\u00a9me d\u00c3\u00a9fi : manager \u00c3\u00a0 la fois avec son QE et son QI<\/strong><\/p>\n D’o\u00c3\u00b9 un n\u00c3\u00a9cessaire changement de posture pour nos managers \u00c3\u00a0 la t\u00c3\u00aate bien faite : le manager taylorien pouvait diriger avec son quotient intellectuel (QI) : il suffisait de poser les termes du probl\u00c3\u00a8me et de d\u00c3\u00a9finir l’optimum en cons\u00c3\u00a9quence. Quid de l’appropriation par les hommes ? Si un employ\u00c3\u00a9 ne comprenait pas, c’est qu’il n’\u00c3\u00a9tait pas comp\u00c3\u00a9tent ou qu’on lui avait mal expliqu\u00c3\u00a9. La formation et l’information pouvaient r\u00c3\u00a9soudre le probl\u00c3\u00a8me rencontr\u00c3\u00a9. Ce QI ne peut plus suffire \u00c3\u00a0 lui seul : le manager postmoderne va devoir \u00c3\u00a9galement utiliser son quotient \u00c3\u00a9motionnel (QE) pour cr\u00c3\u00a9er son r\u00c3\u00a9seau d’influence. Il lui faudra \u00c3\u00a9couter et comprendre autrui qui, s’il ne comprend pas, a sans doute de bonnes raisons de ne pas vouloir comprendre. L’enjeu est d\u00c3\u00a9sormais d’apprendre \u00c3\u00a0 mieux conna\u00c3\u00aetre des acteurs diff\u00c3\u00a9rents avec des mani\u00c3\u00a8res de penser diff\u00c3\u00a9rentes, a fortiori dans des environnements de plus en plus multiculturels et dans des entreprises plus que jamais ouvertes \u00c3\u00a0 des parties prenantes \u00c2\u00ab ext\u00c3\u00a9rieures \u00c2\u00bb.<\/p>\n 7\u00c3\u00a9me d\u00c3\u00a9fi : la diversit\u00c3\u00a9 communautaire plut\u00c3\u00b4t<\/strong> que la discipline unitaire<\/strong><\/p>\n Tout ceci nous donne une image bien moins organis\u00c3\u00a9e de l’entreprise. Dans l’\u00c3\u00a8re industrielle, l’entreprise \u00c3\u00a9tait stratifi\u00c3\u00a9e, on ne se rencontrait pas si l’on n’avait pas le m\u00c3\u00aame statut. Les acteurs avaient des int\u00c3\u00a9r\u00c3\u00aats cat\u00c3\u00a9goriels (les ouvriers, les cadres, les clients, les fournisseurs,\u00e2\u20ac\u00a6). Aujourd’hui, les communaut\u00c3\u00a9s priment : l’alt\u00c3\u00a9rit\u00c3\u00a9 et la diversit\u00c3\u00a9 remplacent l’uniformit\u00c3\u00a9 et deviennent la force collective de l’entreprise. Ces communaut\u00c3\u00a9s se composent au gr\u00c3\u00a9 des besoins et disparaissent quand elles ne sont plus utiles. Les acteurs se rencontrent et travaillent autour d’int\u00c3\u00a9r\u00c3\u00aats partag\u00c3\u00a9s mais momentan\u00c3\u00a9s. Les nouvelles technologies permettent de cr\u00c3\u00a9er et de g\u00c3\u00a9rer des communaut\u00c3\u00a9s virtuelles et multiformes.<\/p>\n 8\u00c3\u00a9me d\u00c3\u00a9fi et conclusion : apprendre la r\u00c3\u00a9alit\u00c3\u00a9<\/strong> du virtuel<\/strong><\/p>\n Dans l’\u00c3\u00a8re industrielle, la technologie servait \u00c3\u00a0 \u00c2\u00ab m\u00c3\u00a9caniser \u00c2\u00bb les relations interindividuelles : l’interface homme – machine s’imposait comme un \u00c3\u00a9cran. D\u00c3\u00a9sormais, la technologie lib\u00c3\u00a8re l’imagination et fait rentrer les organisations dans le foisonnement des univers virtuels. \u00c2\u00ab Mon \u00c2\u00bb Blackberry est le miroir de ma personnalit\u00c3\u00a9 : \u00c3\u00a0 travers mes messages, mes interlocuteurs ne captent pas uniquement les pi\u00c3\u00a8ces jointes, mais ils devinent aussi mes intentions, ma proximit\u00c3\u00a9 vis \u00c3\u00a0 vis d’eux, le souci que j’attache \u00c3\u00a0 leur point de vue. Ce faisant la technologie de l’information peut produire cette intelligence collective. Le virtuel devient r\u00c3\u00a9el et c’est peut \u00c3\u00aatre l\u00c3\u00a0 le plus difficile \u00c3\u00a0 admettre pour nous tous.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Chaque semestre IDRH publie une lettre. 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