{"id":4804,"date":"2012-07-13T07:00:16","date_gmt":"2012-07-13T05:00:16","guid":{"rendered":"http:\/\/poncier.org\/blog\/?p=4804"},"modified":"2012-07-13T09:35:36","modified_gmt":"2012-07-13T07:35:36","slug":"entreprise-2-0-et-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/poncier.org\/blog\/?p=4804","title":{"rendered":"Entreprise 2.0 et leadership"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a>Il y a bien longtemps que je n’avais pas trait\u00c3\u00a9 pr\u00c3\u00a9cis\u00c3\u00a9ment du sujet du leadership<\/a>, ce un petit d\u00c3\u00a9tour par le monde anglo-saxon comme tous les vendredi avec cet article de Gary <\/a>sur le social business et le leadership me permet d’y revenir. De nombreuses organisations souhaitent \u00c3\u00a9voluer pour devenir plus ouvertes aux usages sociaux, mais cela se cristallise sur la fa\u00c3\u00a7on dont les structures, les r\u00c3\u00b4les et les relations doivent changer pour s’adapter \u00c3\u00a0 l’entreprise 2.0. C’est la direction elle-m\u00c3\u00aame qui doit \u00c3\u00aatre le point de d\u00c3\u00a9part pour ce changement organisationnel. Gary met en avant principalement 5 comp\u00c3\u00a9tences, voyons ce qu’il en est.<\/p>\n

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Un monde qui change<\/strong><\/p>\n

Le leader est au c\u00c5\u201cur de la transformation en entreprise 2.0 et \u00c3\u00a0 un r\u00c3\u00b4le dans les changements \u00c3\u00a0 venir et \u00c3\u00a0 conduire. Quels sont ces changements en lien avec l’entreprise 2.0 :<\/p>\n

L’attitude des employ\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 chang\u00c3\u00a9, ils attendent plus de la part de leur employeur, car avec la crise la pression est plus forte et am\u00c3\u00a8ne les gens \u00c3\u00a0 se d\u00c3\u00a9sengager. Sans compter les nouvelles g\u00c3\u00a9n\u00c3\u00a9rations qui souhaitent une plus grande flexibilit\u00c3\u00a9 dans la fa\u00c3\u00a7on dont ils travaillent et au del\u00c3\u00a0 d’eux, beaucoup de collaborateurs veulent avoir une vie plus \u00c3\u00a9quilibr\u00c3\u00a9e et \u00c3\u00a9panouie.<\/p>\n

Dans le m\u00c3\u00aame temps, l’automatisation d’un certain nombre de t\u00c3\u00a2ches font que se sont les comp\u00c3\u00a9tences qui priment de plus en plus. Pourtant de par le poids de l’histoire, les entreprises ont imit\u00c3\u00a9 cette \u00ab\u00a0machinisation\u00a0\u00bb en traitant les gens comme des num\u00c3\u00a9ros dont on mesure les r\u00c3\u00a9sultats. Nous sommes pass\u00c3\u00a9 d’une \u00c3\u00a9conomie industrielle \u00c3\u00a0 une \u00c3\u00a9conomie de la connaissance et de la collaboration, au sein de laquelle la femme doit retrouver toute la place qui est la sienne.<\/p>\n

La socialisation des connaissances se d\u00c3\u00a9veloppe et augmente sa valeur \u00c3\u00a0 travers les connections et le partage. Cela augmente le rythme d’innovation de l’entreprise et est renforc\u00c3\u00a9e par la conscience des collaborateurs des possibilit\u00c3\u00a9s offertes par l’auto-d\u00c3\u00a9veloppement, l’apprentissage avec l’autre (social learning).<\/p>\n

Le monde a chang\u00c3\u00a9 plus vite que les modes de management et d’organisation de la majorit\u00c3\u00a9 des dirigeants, qui perp\u00c3\u00a9tuent les anciennes fa\u00c3\u00a7ons de travailler plut\u00c3\u00b4t que de chercher de nouvelles formes de travail. Cela n’est pas sans cr\u00c3\u00a9er de probl\u00c3\u00a8mes dans de plus en plus d’entreprises.<\/p>\n

5 pratiques pour le leadership et l’entreprise 2.0<\/strong><\/p>\n

Les organisations doivent faire face \u00c3\u00a0 un moment o\u00c3\u00b9 le changement est la norme et la n\u00c3\u00a9cessit\u00c3\u00a9 de devenir agile et innovante est essentiel. Elles doivent prendre des d\u00c3\u00a9cisions plus rapidement et ont besoin d’\u00c3\u00a9voluer sans une grande cha\u00c3\u00aene de commandement, avec des unit\u00c3\u00a9s plus agiles poss\u00c3\u00a9dant une plus grande autonomie de prise de d\u00c3\u00a9cision. Pour r\u00c3\u00a9pondre \u00c3\u00a0 ces demandes, les chefs d’entreprise doivent s’adapter \u00c3\u00a0 cet environnement dynamique et \u00c3\u00a9voluer vers un nouveau mod\u00c3\u00a8le d’inclusion, de participation et de valeurs partag\u00c3\u00a9es, notamment avec des collaborateurs de plus en plus dispers\u00c3\u00a9s.<\/p>\n

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Faire \u00c3\u00a9voluer les modes de travail<\/em><\/p>\n

Les leaders ont besoin de mod\u00c3\u00a9liser une nouvelle fa\u00c3\u00a7on de travailler qui tiennent compte des comportements, des valeurs et d’une culture qui accorde la m\u00c3\u00aame importance \u00c3\u00a0 la relation employeur-employ\u00c3\u00a9 qu’avec le client (importance de la r\u00c3\u00a9tention des talents dans un monde concurrentiel) . Les dirigeants doivent travailler avec les gens, montrer leur humanit\u00c3\u00a9, \u00c3\u00aatre reconnu comme leader. Ils doivent identifier les actions qui aideront \u00c3\u00a0 atteindre ces objectifs, de mani\u00c3\u00a8re concr\u00c3\u00a8te \u00c3\u00a0 travers des actions qu’ils porteront.<\/p>\n

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Inspirer une vision et un objectif<\/em><\/p>\n

Les dirigeants doivent faciliter l’expression de leurs employ\u00c3\u00a9s, afin de d\u00c3\u00a9velopper une vision partag\u00c3\u00a9e des buts de l’organisation qui permet aux gens de s’identifier \u00c3\u00a0 elle. Il s’agit de passer de l’image d’une machine \u00c3\u00a0 profit vers une production durable pour chaque contributeur, avec un r\u00c3\u00b4le \u00c3\u00a0 jouer dans l’avenir de la communaut\u00c3\u00a9.<\/p>\n

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Challenger les processus \u00c3\u00a9tablis<\/em><\/p>\n

Les chefs d’entreprise doivent promouvoir la transparence, renforcer les relations en r\u00c3\u00a9seau et offrir des produits innovants, ces derniers \u00c3\u00a9tant essentiels \u00c3\u00a0 la r\u00c3\u00a9ussite. Ils doivent remettre en question les processus et le statu quo, en investissant dans la refonte du processus d’innovation. L’innovation implique l’exp\u00c3\u00a9rimentation, le changement et le risque. Il est donc important de donner les moyens aux gens de tester des id\u00c3\u00a9es, des projets pilotes \u00c3\u00a0 petite \u00c3\u00a9chelle, ainsi que proposer des investissements plus importants. C’est avoir l’\u00c3\u00a9tat d’esprit d’un entrepreneur ou d’un capital risqueur, en ayant une approche de type portefeuille d’innovation permettant de petites victoires pour stimuler les autres.<\/p>\n

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Reconna\u00c3\u00aetre la valeur humaine<\/em><\/p>\n

Un des principes sous-jacents du leadership dans une entreprise 2.0 est de respecter et de valoriser les objectifs personnels des collaborateurs afin d’obtenir leur engagement. Certaines organisations reconnaissent la valeur des r\u00c3\u00a9seaux d’anciens \u00c3\u00a9l\u00c3\u00a8ves et le fait d’avoir de bonnes relations avec les ex-employ\u00c3\u00a9s. Tous les employ\u00c3\u00a9s ne resteront pas toute leur vie dans l’entreprise et pour beaucoup se sera m\u00c3\u00aame pour une courte p\u00c3\u00a9riode. Les organisations doivent soutenir et aider les employ\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 atteindre leurs objectifs personnels, afin d’int\u00c3\u00a9grer cet objectif dans leur implication au sein de l’entreprise. Cela passe aussi par l’organisation des processus formels et informels d’apprentissage. Les collaborateurs doivent eux-m\u00c3\u00aames d\u00c3\u00a9montrer comment ils apprennent, qu’ils font eux aussi \u00c3\u00a9voluer leurs comp\u00c3\u00a9tences et organiser ce cadre de leur propre d\u00c3\u00a9veloppement personnel. C’est seulement gr\u00c3\u00a2ce \u00c3\u00a0 l’apprentissage que l’on voit souvent appara\u00c3\u00aetre de nouvelles id\u00c3\u00a9es et possibilit\u00c3\u00a9s.<\/p>\n

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Transformer sa communication personnel<\/em><\/p>\n

Alors que la communication a toujours \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 un barom\u00c3\u00a8tre essentiel d’une culture des organisations, il est maintenant \u00c3\u00a9vident que cela est amplifi\u00c3\u00a9 par la mont\u00c3\u00a9e en puissance des m\u00c3\u00a9dias sociaux. Les dirigeants doivent d\u00c3\u00a9montrer l’utilit\u00c3\u00a9 de leur propre r\u00c3\u00b4le dans l’\u00c3\u00a9coute des clients, en participant \u00c3\u00a0 des conversations et r\u00c3\u00a9pondre ouvertement, honn\u00c3\u00aatement et authentiquement. La communication traditionnel uniquement pendant les assembl\u00c3\u00a9es d’actionnaires, les \u00c3\u00a9v\u00c3\u00a9nements publics et les crises ne suffisent plus. Aujourd’hui le PDG doit \u00c3\u00aatre un \u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9ment visible qui d\u00c3\u00a9montre qu’il est activement impliqu\u00c3\u00a9 dans les conversations et qu’il transforme celles-
\nci en actions au sein de l’organisation afin de les orienter vers la satisfaction des besoins des clients<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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