{"id":5093,"date":"2012-10-05T07:01:46","date_gmt":"2012-10-05T05:01:46","guid":{"rendered":"http:\/\/poncier.org\/blog\/?p=5093"},"modified":"2012-10-04T21:05:32","modified_gmt":"2012-10-04T19:05:32","slug":"social-business-10-raisons-qui-font-que-les-gens-resistent-au-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/poncier.org\/blog\/?p=5093","title":{"rendered":"Social Business : 10 raisons qui font que les gens r\u00c3\u00a9sistent au changement"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a>Aujourd\u00e2\u20ac\u2122hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits d\u00c3\u00a9tours par le monde anglo-saxon, un article<\/a> de Rosabeth M. Kanter sur la r\u00c3\u00a9sistance au changement. Voici les principaux points, adapt\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 un projet de social business.<\/p>\n

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La r\u00c3\u00a9sistance au changement se manifeste de bien des fa\u00c3\u00a7ons : tra\u00c3\u00aener les pieds, g\u00c3\u00a9n\u00c3\u00a9rer de l’inertie, des sabotages mesquins, en passant par la r\u00c3\u00a9bellions pure et simple. Le meilleur outil pour les leaders du changement est de comprendre les raisons pr\u00c3\u00a9visibles et universels de la r\u00c3\u00a9sistance au changement, afin d’\u00c3\u00a9laborer des strat\u00c3\u00a9gies de r\u00c3\u00a9ponse. Voici les dix plus communes.<\/p>\n

Perte de contr\u00c3\u00b4le<\/strong><\/p>\n

<\/strong>Le changement interf\u00c3\u00a8re avec notre autonomie et peut faire que les gens sentent qu’ils ont perdu le contr\u00c3\u00b4le de leur sph\u00c3\u00a8re d’influence ou d’intimit\u00c3\u00a9. Et ce n’est pas seulement politique, avec la d\u00c3\u00a9termination de nouveaux lieux de pouvoir. Notre sens de l’autod\u00c3\u00a9termination est souvent le premier \u00c3\u00a0 r\u00c3\u00a9sister lorsqu’il est confront\u00c3\u00a9 \u00c3\u00a0 un changement potentiel venant de quelqu’un d’autre. Il faut inclure les gens en leur laissant une libert\u00c3\u00a9 de choix et de d\u00c3\u00a9cision. Ainsi souvent face \u00c3\u00a0 un projet social\u00c2\u00a0business, les managers se sentent\u00c2\u00a0d\u00c3\u00a9poss\u00c3\u00a9d\u00c3\u00a9s de leur pouvoir. Il faut les inclure dans ce projet de changement pour leurs montrer qu’ils ont un r\u00c3\u00b4le \u00c3\u00a0 jouer et qu’ils sont parties prenantes de cette transformation.<\/p>\n

L’exc\u00c3\u00a8s d’incertitude<\/strong><\/p>\n

Si le changement donne l’impression de \u00c2\u00a0marcher le long d’une falaise les yeux band\u00c3\u00a9s, les gens vont le rejeter. Les gens pr\u00c3\u00a9f\u00c3\u00a8rent souvent rester dans une situation d\u00c3\u00a9sagr\u00c3\u00a9able, plut\u00c3\u00b4t que d’affronter l’inconnu. Comme dit le proverbe: \u00c2\u00abMieux vaut le diable vous connaissez que le diable que vous ne connaissez pas.\u00a0\u00bb Pour d\u00c3\u00a9passer cela, il faut un sentiment de s\u00c3\u00a9curit\u00c3\u00a9, ainsi qu’une vision inspirante. Les managers doivent cr\u00c3\u00a9er de la certitude sur le d\u00c3\u00a9roul\u00c3\u00a9 du changement \u00c3\u00a0 venir, avec des mesures claires et simples et un planning lisible. Sur les projets collaboratifs il faut \u00c3\u00a9viter l’effet tunnel qui a \u00ab\u00a0tu\u00c3\u00a9\u00a0\u00bb trop de projet SI. Surtout que nous ne sommes pas sur des questions d’outil, donc pour engager les gens il faut partager votre vision et leur montrer l’avanc\u00c3\u00a9 du projet qui peut se faire pas \u00c3\u00a0 pas.<\/p>\n

Surprise, surprise ! <\/strong><\/p>\n

Les d\u00c3\u00a9cisions impos\u00c3\u00a9es soudainement\u00c2\u00a0\u00c3\u00a0 des personnes, sans leurs avoir laiss\u00c3\u00a9 le temps de s’habituer \u00c3\u00a0 l’id\u00c3\u00a9e ou \u00c3\u00a0 se pr\u00c3\u00a9parer aux cons\u00c3\u00a9quences, sont g\u00c3\u00a9n\u00c3\u00a9ralement peu enclin \u00c3\u00a0 l’accepter. C’est toujours plus facile de dire non que de dire oui. Les managers doivent \u00c3\u00a9viter la tentation du secret, pour tout annoncer de mani\u00c3\u00a8re transparente et d’un seul coup. Il est pr\u00c3\u00a9f\u00c3\u00a9rable de planter des graines. M\u00c3\u00aame si vous commencez petit sur un projet social business, vous devez voir loin et montrer l\u00c3\u00a0 o\u00c3\u00b9 vous aller en faisant participer les gens.<\/p>\n

Tout semble diff\u00c3\u00a9rent<\/strong><\/p>\n

Le changement est destin\u00c3\u00a9 \u00c3\u00a0 apporter quelque chose de diff\u00c3\u00a9rent, mais \u00c3\u00a0 quelle hauteur ? La routine devient naturelle, aussi faut-il parfois secouer les gens. Mais les managers doivent aussi se concentrer sur les choses importantes et \u00c3\u00a9viter le changement pour le changement. Le collaboratif est un changement, pas la peine d’en rajouter, il y a des points communs avec les processus existant, montrez les.<\/p>\n

Perdre la face <\/strong><\/p>\n

Par d\u00c3\u00a9finition, le changement est une rupture avec le pass\u00c3\u00a9. Les personnes associ\u00c3\u00a9es \u00c3\u00a0 cette vision du pass\u00c3\u00a9 sont susceptibles d’\u00c3\u00aatre sur la d\u00c3\u00a9fensive. Lorsque le changement implique un grand changement sur l’orientation strat\u00c3\u00a9gique, les\u00c2\u00a0gens\u00c2\u00a0li\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 cette strat\u00c3\u00a9gie se sentent mis en accusation. Il ne faut pas faire du pass\u00c3\u00a9 table\u00c2\u00a0rase\u00c2\u00a0et montrer ce qui a bien fonctionn\u00c3\u00a9, m\u00c3\u00aame si le monde change. Tout n’est pas \u00c3\u00a0 jeter et le monde ne se s\u00c3\u00a9pare entre 1.0 et 2.0. Conserver ce qui fonctionne (m\u00c3\u00aame si c’est moins \u00c3\u00a0 la mode) et appuyez vous dessus.<\/p>\n

Se pr\u00c3\u00a9occuper des comp\u00c3\u00a9tences<\/strong><\/p>\n

Puis-je le faire ? Le changement ne doit pas rendre les gens incomp\u00c3\u00a9tents. Ils peuvent exprimer leur scepticisme quant \u00c3\u00a0 savoir si ce changement est vraiment une am\u00c3\u00a9lioration, mais au fond d’eux, ils craignent que leurs comp\u00c3\u00a9tences\/savoirs soient obsol\u00c3\u00a8tes. Il faut communiquer, donner \u00c2\u00a0des information, monter qu’il va y avoir de l’accompagnement. Dans un projet social, souvent les gens ont peur de partager leur savoir et de se retrouver \u00ab\u00a0pill\u00c3\u00a9s\u00a0\u00bb. Il faut leur montrer qu’au contraire, partager leur expertise est un vrai plus et va dans le bon sens.<\/p>\n

Plus de travail<\/strong><\/p>\n

Voici un d\u00c3\u00a9fi universel. Le changement c’est en effet plus de travail sur le court terme. Ceux qui s’investissent au d\u00c3\u00a9part sont souvent surcharg\u00c3\u00a9s. Les dirigeants doivent reconna\u00c3\u00aetre ce travail en plus et r\u00c3\u00a9compenser les participants qui font souvent des sacrifices invisibles. Tout est dit…<\/p>\n

Un effet d’entra\u00c3\u00aenement<\/strong><\/p>\n

Comme quand on jette un caillou dans un \u00c3\u00a9tang, le changement propduit des cercles concentriques, atteignant des points \u00c3\u00a9loign\u00c3\u00a9s de plus en plus larges. Ces ondulations peuvent perturber d’autres services, les clients importants, des gens en dehors de l’entreprise, alors ils critiquent ce changements qui n’a rien \u00c3\u00a0 voir avec eux et qui interf\u00c3\u00a8re avec leurs propres activit\u00c3\u00a9s. Les manageurs doivent consid\u00c3\u00a9rer toutes les parties concern\u00c3\u00a9es, m\u00c3\u00aame lointaines, et travailler avec eux pour minimiser les perturbations.<\/p>\n

Le poids du pass\u00c3\u00a9<\/strong><\/p>\n

Les fant\u00c3\u00b4mes du pass\u00c3\u00a9 sont toujours \u00c3\u00a0 l’aff\u00c3\u00bbt. A la minute o\u00c3\u00b9 vous avez besoin de coop\u00c3\u00a9ration pour quelque chose de nouveau ou de diff\u00c3\u00a9rent, les vieilles blessures, les ressentiments remontent \u00c3\u00a0 la surface. Les manageurs doivent r\u00c3\u00a9gler le pass\u00c3\u00a9 avant de se tourner vers l’avenir. Si un projet collaboratif a\u00c2\u00a0\u00c3\u00a9chou\u00c3\u00a9\u00c2\u00a0 vous devez en tenir compte pour r\u00c3\u00a9pondre aux interrogations, prendre\u00c2\u00a0d\u00e2\u20ac\u2122autres\u00c2\u00a0chemins pour contourner\u00c2\u00a0les\u00c2\u00a0m\u00c3\u00a9moires\u00c2\u00a0n\u00c3\u00a9gatives<\/p>\n

Parfois, la menace est r\u00c3\u00a9elle<\/strong><\/p>\n

Maintenant nous arrivons au v\u00c3\u00a9ritable probl\u00c3\u00a8me, le changement peut faire mal : emplois perdus, investissements an\u00c3\u00a9antis… Dans ce cas il faut \u00c3\u00aatre honn\u00c3\u00aate, transparent, rapide et \u00c3\u00a9quitable. Quand on parle de collaboratif, certains managers y seront toujours r\u00c3\u00a9fractaires. Je ne crois pas que les laisser sur le\u00c2\u00a0bord\u00c2\u00a0de la route soit souhaitable. A vous de trouver la meilleur solution pour les accompagner vers\u00c2\u00a0autre\u00c2\u00a0chose comme l’expertise.<\/p>\n

Si les manageurs ne peuvent pas toujours rendre les gens \u00c3\u00a0 l’aise avec le changement, ils peuvent minimiser cet inconfort. Diagnostiquer les sources de r\u00c3\u00a9sistance est le premier pas vers les bonnes solutions. Et les r\u00c3\u00a9sistances peuvent m\u00c3\u00aame \u00c3\u00aatre utile pour am\u00c3\u00a9liorer le processus quand vous les analyser et ainsi faire accepter le changement plus facilement.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Aujourd\u00e2\u20ac\u2122hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits d\u00c3\u00a9tours par le monde anglo-saxon, un article de Rosabeth M. Kanter sur la r\u00c3\u00a9sistance au changement. Voici les principaux points, adapt\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 un projet de social business.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":5096,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[63,625,621,454,291,357],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/5093"}],"collection":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=5093"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/5093\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/5096"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=5093"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=5093"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=5093"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}