{"id":6098,"date":"2013-03-13T07:11:34","date_gmt":"2013-03-13T05:11:34","guid":{"rendered":"http:\/\/poncier.org\/blog\/?p=6098"},"modified":"2013-03-13T11:03:48","modified_gmt":"2013-03-13T09:03:48","slug":"conduite-du-changement-et-economie-de-la-connaissance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/poncier.org\/blog\/?p=6098","title":{"rendered":"Conduite du changement et \u00c3\u00a9conomie de la connaissance"},"content":{"rendered":"

\"Cecil<\/a>Aujourd’hui retour sur un excellent e-book autour de la conduite du changement. Son auteur n’est pas un inconnu pour moi, puisqu’il a \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 un des auteurs du livre blanc<\/a> sur l’Entreprise 2.0, que j’ai dirig\u00c3\u00a9. Entre temps nous nous sommes crois\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 droite \u00c2\u00a0\u00c3\u00a0 gauche \u00c3\u00a0 l’occasion de conf\u00c3\u00a9rences ou pour la publication<\/a> de mon livre sur les r\u00c3\u00a9seaux sociaux d’entreprise. Cecil est une des personnes qui a la culture livresque la plus importante que je connaisse sur ce type de sujet et qui le partage r\u00c3\u00a9guli\u00c3\u00a8rement sur son blog. D’ailleurs cet e-book en est la concr\u00c3\u00a9tisation, \u00c3\u00a0 travers sa conception qui est orient\u00c3\u00a9e autour de ces auteurs am\u00c3\u00a9ricains, moins connus en France et qui ont beaucoup publi\u00c3\u00a9 sur ces sujets. Certes, je pourrai vous d\u00c3\u00a9crire le contenu, mais j’ai pr\u00c3\u00a9f\u00c3\u00a9r\u00c3\u00a9 donner la parole \u00c3\u00a0 Cecil \u00c3\u00a0 travers cet entretien autour de cet \u00c3\u00a9crit :\u00c2\u00a0#hyperchange<\/b>\u00c2\u00a0-\u00c2\u00a0Petit guide de la conduite du changement dans l’\u00c3\u00a9conomie de la connaissance<\/i><\/a><\/p>\n

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Cecil tu peux te pr\u00c3\u00a9senter en quelques mots ?<\/b><\/i><\/p><\/blockquote>\n

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Bonjour Anthony et merci pour cet entretien. Je travaille depuis 25 ans dans l’industrie des syst\u00c3\u00a8mes d’information et cette longue exp\u00c3\u00a9rience m’a amen\u00c3\u00a9 \u00c3\u00a0 travailler dans diff\u00c3\u00a9rents pays europ\u00c3\u00a9ens et diff\u00c3\u00a9rents types d’organisations depuis la petite start-up \u00c3\u00a0 la grande administration, la grande entreprise internationale \u00c3\u00a0 la PME, la banque ou l’\u00c3\u00a9diteur de logiciel etc … Ces diff\u00c3\u00a9rentes exp\u00c3\u00a9riences ont aliment\u00c3\u00a9 une r\u00c3\u00a9flexion sur les cultures des organisations et la capacit\u00c3\u00a9 de ces derni\u00c3\u00a8res \u00c3\u00a0 \u00c3\u00a9voluer ou se transformer.Cette r\u00c3\u00a9flexion\u00c2\u00a0alimente aussi un blog bilingue (#hypertextual<\/a>\u00c2\u00a0\u00e2\u20ac\u201c fran\u00c3\u00a7ais et anglais)\u00c2\u00a0qui r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chit au management et \u00c3\u00a0 la culture des organisations dans un monde interconnect\u00c3\u00a9 avec un focus particulier sur l’Entreprise 2.0, le Lean, les m\u00c3\u00a9thodes Agiles et les probl\u00c3\u00a9matiques interculturelles.<\/span>\u00c2\u00a0Ce blog jouit aujourd\u00e2\u20ac\u2122hui d\u00e2\u20ac\u2122une reconnaissance internationale \u00c3\u00a0 travers des publications sur des sites internationaux, un article discut\u00c3\u00a9 sur le New York Times, ou des commentaires par des\u00c2\u00a0Thought Leaders<\/i>\u00c2\u00a0tels que John Hagel, Yves Caseau, Jon Husband ou Susan Scrupski.<\/span>Enfin, j’ai aussi eu la chance d’intervenir dans plusieurs conf\u00c3\u00a9rences internationales (USI \u00c3\u00a0 Paris, Social Business Forum \u00c3\u00a0 Milan, Metronum \u00c3\u00a0 Bordeaux) et de contribuer \u00c3\u00a0 des publications collaboratives telle que le livre blanc Entreprise 2.0 (dont, me semble-t-il, tu as entendu parler – rires) ou encore Le Cahier R\u00c3\u00a9seaux Sociaux 2010 de\u00c2\u00a0Owni.fr<\/a>.<\/span><\/div>\n


\nPeux tu expliquer le pourquoi de cet ouvrage et \u00c3\u00a0 qui il s’adresse ?<\/b><\/i><\/p><\/blockquote>\n

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Il y a une raison toute simple qui a motiv\u00c3\u00a9 la r\u00c3\u00a9daction de cet e-book en fran\u00c3\u00a7ais sur la conduite du changement dans la soci\u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 de la connaissance : celui-ci n\u00e2\u20ac\u2122existait pas.<\/span><\/p>\n

Le tr\u00c3\u00a8s faible taux de succ\u00c3\u00a8s constat\u00c3\u00a9 sur ce genre d\u00e2\u20ac\u2122initiatives de changement devrait inviter \u00c3\u00a0 la modestie et \u00c3\u00a0 r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chir sur les moyens que l\u00e2\u20ac\u2122on peut se donner pour am\u00c3\u00a9liorer les chances de r\u00c3\u00a9ussite de son projet. Dans la plupart des initiatives de changement que j’ai v\u00c3\u00a9cues, j’ai identifi\u00c3\u00a9 deux causes principales d\u00e2\u20ac\u2122\u00c3\u00a9chec\u00c2\u00a0: des lacunes th\u00c3\u00a9oriques et une insuffisante confrontation au r\u00c3\u00a9el. L\u00e2\u20ac\u2122id\u00c3\u00a9e de ce petit guide est donc de proposer\u00c2\u00a0sous une forme synth\u00c3\u00a9tique (moins de 100 pages), un trait d\u00e2\u20ac\u2122union entre la th\u00c3\u00a9orie (sous la forme d\u00e2\u20ac\u2122une strat\u00c3\u00a9gie en quatre \u00c3\u00a9tapes inspir\u00c3\u00a9e des ouvrages principaux sur le sujet) et la pratique au quotidien (un ensemble d\u00e2\u20ac\u2122actions align\u00c3\u00a9es sur des principes de management).<\/span><\/p>\n

Ce livre s’adresse \u00c3\u00a0 des directions (DRH, DSI, directions g\u00c3\u00a9n\u00c3\u00a9rales) ainsi qu’\u00c3\u00a0 des managers, chefs de projet ou de programme impliqu\u00c3\u00a9s dans des initiatives de changement.<\/p>\n<\/div>\n

Quelle diff\u00c3\u00a9rence entre la conduite de changement traditionnelle et celle dans une \u00c3\u00a9conomie de la connaissance ?<\/b><\/i><\/p><\/blockquote>\n

La diff\u00c3\u00a9rence essentielle tient selon moi en deux points. Le premier (qui est une tr\u00c3\u00a8s belle id\u00c3\u00a9e de Peter Drucker) est que le travailleur de la connaissance est post-marxiste : il n’est pas ali\u00c3\u00a9n\u00c3\u00a9 par le travail car il poss\u00c3\u00a8de le moyen de production : sa connaissance. Cela ressemble \u00c3\u00a0 une subtilit\u00c3\u00a9 s\u00c3\u00a9mantique mais c’est essentiel dans la relation entre l’entreprise et l’employ\u00c3\u00a9. On constate cela aujourd’hui de fa\u00c3\u00a7on tr\u00c3\u00a8s concr\u00c3\u00a8te dans l’industrie des SI avec les tensions importantes dans le recrutement de comp\u00c3\u00a9tences tr\u00c3\u00a8s recherch\u00c3\u00a9es.Le second point tient aux moyens de motivation : la source de motivation du travailleur de la connaissance est bien plus intrins\u00c3\u00a8que (cr\u00c3\u00a9er les conditions pour qu’il s’auto-motive) qu’extrins\u00c3\u00a8que (r\u00c3\u00a9mun\u00c3\u00a9ration, \u00c3\u00a9volution de statut etc …) .
\nCes deux \u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9ments convergent vers une m\u00c3\u00aame conclusion qui est que l’approche directive et autoritaire ne fonctionne pas dans ce contexte.<\/div>\n

Au d\u00c3\u00a9but de ton ouvrage, tu expliques que le manageur g\u00c3\u00a8re le changement et que le leader le conduit. Ton ouvrage parle de conduite, alors quel r\u00c3\u00b4le pour le manager ?<\/b><\/i><\/p><\/blockquote>\n

Le r\u00c3\u00b4le du manager est essentiel dans la mise en oeuvre du changement. Mais on parle ici de management du 21\u00c3\u00a8me si\u00c3\u00a8cle : accompagnement des \u00c3\u00a9quipes, coaching, \u00c3\u00a9coute, un souci de mettre les \u00c3\u00a9quipes dans les meilleures conditions pour r\u00c3\u00a9ussir, \u00c3\u00a0 travers un contexte s\u00c3\u00a9curis\u00c3\u00a9 pour qu’elles puissent mettre en oeuvre le changement, la promotion au quotidien d’une culture qui invite \u00c3\u00a0 la confiance et r\u00c3\u00a9duit la peur, une relation \u00c3\u00a0 l’erreur comme source d’apprentissage plut\u00c3\u00b4t que de stigmatisation, la suppression des obstacles, l’empowerment pour que les \u00c3\u00a9quipes s’approprient leur processus de travail et r\u00c3\u00a9solvent leurs probl\u00c3\u00a8mes dans une vision syst\u00c3\u00a9mique etc …On retrouve ici des valeurs tr\u00c3\u00a8s fortes de management qui sont port\u00c3\u00a9es par l’Entreprise 2.0.Le manager du XX\u00c3\u00a8me si\u00c3\u00a8cle (que le pal\u00c3\u00a9oanthropologue Pascal Picq qualifie de Lamarckien, i.e \u00c3\u00a0 l’aise avec la gestion de la production ou des innovations incr\u00c3\u00a9mentales mais pas du tout avec la cr\u00c3\u00a9ativit\u00c3\u00a9 et l’innovation disruptive), ce manager directif et dans le contr\u00c3\u00b4le, soucieux de son statut et de son territoire, celui-ci n’est pas d’une grande aide dans une initiative du changement ou dans le monde de l’hyper-changement qui est le n\u00c3\u00b4tre aujourd’hui.<\/div>\n

Le prix Nobel de litt\u00c3\u00a9rature GB Shaw disait, \u00ab\u00a0Celui qui peut, agit. Celui qui ne peut pas, enseigne\u00a0\u00bb. Il y a beaucoup de r\u00c3\u00a9f\u00c3\u00a9rences universitaires dans ton ouvrage. Quelqu’un qui conduit le changement doit il poss\u00c3\u00a9der cette culture th\u00c3\u00a9orique ?
\n<\/i><\/b><\/p><\/blockquote>\n

Il est vrai que l’on trouve de nombreuses r\u00c3\u00a9f\u00c3\u00a9rences universitaires dans #hyperchange mais des personnes comme Schein, Kotter \u00c3\u00a9taient aussi des consultants. Quant \u00c3\u00a0 Bridges il est bien plus connu aux US pour son travail de consultant que pour son travail d’auteur : ils sont donc aussi dans l’action.Ma conviction, qui vient de la culture du logiciel open-source, est la suivante : les probl\u00c3\u00a8mes que je rencontre ont d\u00c3\u00a9j\u00c3\u00a0 \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 rencontr\u00c3\u00a9s, probablement document\u00c3\u00a9s et r\u00c3\u00a9solus. En g\u00c3\u00a9nie logiciel il y a ce qu’on appelle lesDesign Patterns<\/i>\u00c2\u00a0(les patrons de conception) des solutions standards qui r\u00c3\u00a9solvent des probl\u00c3\u00a8mes connus de conception logicielle. De la m\u00c3\u00aame mani\u00c3\u00a8re il y a les anti-patterns. Aujourd’hui il n’y a plus grand monde dans le monde logiciel qui d\u00c3\u00a9veloppe des solutions sans conna\u00c3\u00aetre ces patterns et anti-patterns.Je g\u00c3\u00a8re des projets depuis une quinzaine d’ann\u00c3\u00a9es mais si j’ai \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 capable de le faire dans une dizaine de contextes technologiques, culturels, linguistiques diff\u00c3\u00a9rents avec des r\u00c3\u00a9sultats significatifs c’est parce que je n’ai jamais cess\u00c3\u00a9 d’apprendre – j’ai d’ailleurs pass\u00c3\u00a9 la certification PMP il y a 2 ans. L’id\u00c3\u00a9e de ce livre d’ailleurs est de proposer une perspective \u00c3\u00a0 l’intersection de la th\u00c3\u00a9orie et de la pratique, car si le manque de connaissance th\u00c3\u00a9orique est un \u00c3\u00a9cueil, ce livre avance aussi qu’un manque de confrontation au r\u00c3\u00a9el en est un autre.Cela me semble particuli\u00c3\u00a8rement \u00c3\u00a9tonnant que l’on se refuse \u00c3\u00a0 faire de la science physique, de la finance ou du marketing sans connaitre le corpus de connaissances et que l’on trouve naturel de faire du management (i.e de la science sociale) sans en connaitre les fondements th\u00c3\u00a9oriques.Ceci-dit, j’imagine qu’il existe des professionnels intuitifs, \u00c3\u00a0 l’\u00c3\u00a9thique professionnelle particuli\u00c3\u00a8rement d\u00c3\u00a9velopp\u00c3\u00a9e et aux pratiques vertueuses (intuition, \u00c3\u00a9thique et vertu – relevant du savoir \u00c3\u00aatre, ce que les anglais appellent soft skills – \u00c3\u00a9tant des qualit\u00c3\u00a9s essentielles pour ce type de projets) qui parviennent \u00c3\u00a0 piloter ces initiatives avec succ\u00c3\u00a8s sans s’appuyer sur ces th\u00c3\u00a9ories mais je pense que c’est aussi fr\u00c3\u00a9quent que des sportifs de tr\u00c3\u00a8s haut niveau qui ne s’entrainent jamais. En ce qui me concerne je n’en n’ai que tr\u00c3\u00a8s peu rencontr\u00c3\u00a9s.<\/div>\n

Tu parles beaucoup de r\u00c3\u00a9duction d’anxi\u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 dans ton ouvrage, aujourd’hui le changement est permanent et conduit \u00c3\u00a0 un management des contradictions. Alors faut-il r\u00c3\u00a9duire l’anxi\u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 ou apprendre \u00c3\u00a0 vivre avec ?<\/i><\/b><\/p><\/blockquote>\n

L’id\u00c3\u00a9al est de donner aux \u00c3\u00a9quipes des outils tout-terrain qui leur permettront de devenir autonomes pour r\u00c3\u00a9soudre leurs probl\u00c3\u00a8mes et cr\u00c3\u00a9er de la connaissance organisationnelle \u00c3\u00a0 mesure que ces probl\u00c3\u00a8mes sont r\u00c3\u00a9solus. Au del\u00c3\u00a0 de ce\u00c2\u00a0Validated Knowledge<\/i>\u00c2\u00a0tel que l’appelle Eric Ries dans\u00c2\u00a0Lean Start-up<\/i>, ces probl\u00c3\u00a8mes r\u00c3\u00a9solus construisent aussi la confiance de l’\u00c3\u00a9quipe en elle-m\u00c3\u00aame \u00c3\u00a0 avancer dans un contexte impr\u00c3\u00a9visible.Dans son ouvrage\u00c2\u00a0\u00ab\u00a0Le Pal\u00c3\u00a9oanthropologue et l’entreprise\u00a0\u00bb<\/a>, Pascal Picq r\u00c3\u00a9pond \u00c3\u00a0 cette question :
\nToutes nos aptitudes \u00c3\u00a0 s\u00e2\u20ac\u2122adapter d\u00c3\u00a9pendent de nos perceptions : soit des crises comme accident d\u00e2\u20ac\u2122un sch\u00c3\u00a9ma id\u00c3\u00a9alis\u00c3\u00a9 de progr\u00c3\u00a8s perturb\u00c3\u00a9 par la vilaine nature et les m\u00c3\u00a9chants pays \u00c3\u00a9mergents ; soit des crises pour repenser nos adaptations, \u00c3\u00a9liminer les mauvaises pratiques \u00e2\u20ac\u201c c\u00e2\u20ac\u2122est cela la s\u00c3\u00a9lection Darwinienne \u00e2\u20ac\u201c et susciter l\u00e2\u20ac\u2122emergence de nouveaux jeux des possibles.<\/em>
\n\u00c2\u00a0<\/b><\/i><\/div>\n

Il y a beaucoup de conseils de bonnes pratiques dans ton ouvrage, sont-elles reproductibles comme cela, ou\u00c2\u00a0 le contexte et de la culture d’entreprise ne remet-il pas en question cette notion de bonnes pratiques ?<\/b><\/i><\/p><\/blockquote>\n

Je pense qu’il y a un certain nombre de points qui rel\u00c3\u00a8vent du bon sens et qui sont applicables quelque soit la culture de l’entreprise : d\u00c3\u00a9finir une vision claire, coh\u00c3\u00a9rente et partag\u00c3\u00a9e, prendre un soin particulier sur la communication, \u00c3\u00a9couter les \u00c3\u00a9quipes, aligner ses actes sur les principes souhait\u00c3\u00a9s etc … Cela n’a rien \u00c3\u00a0 voir avec la culture.Le probl\u00c3\u00a8me c’est que cela requiert du courage, de la d\u00c3\u00a9termination et de la pers\u00c3\u00a9v\u00c3\u00a9rance. Si effectivement la culture de votre organisation rend impossible la mise en oeuvre de ces vertus alors ce n’est pas une initiative du changement qui va vous aider \u00c3\u00a0 vous en sortir ….<\/div>\n

Si le changement c’est maintenant, comment sait-on que l’on arrive au bout du changement et comment mesure-t-on sa r\u00c3\u00a9ussite ?
\n<\/b><\/i><\/p><\/blockquote>\n

C’est un des points importants : identifier des indicateurs pour mesurer sans rel\u00c3\u00a2che et \u00c3\u00aatre capable d’objectiver les avanc\u00c3\u00a9es r\u00c3\u00a9alis\u00c3\u00a9es gr\u00c3\u00a2ce aux changements. Cela permet de sortir du monde de l’opinion et ainsi de disqualifier les objections remont\u00c3\u00a9es par les opposants au projet : pouvez vous objectiver cette affirmation ?<\/i>\u00c2\u00a0Tr\u00c3\u00a8s souvent ils en sont incapables et l’objection est rejet\u00c3\u00a9e. Comme dit le fameux dicton : sans donn\u00c3\u00a9e fiable vous n’\u00c3\u00aates juste qu’une autre opinion. L’identification et le choix des indicateurs est un \u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9ment primordial dans la gouvernance de l’organisation. Cela pr\u00c3\u00a9suppose aussi de faire un audit avec un constat chiffr\u00c3\u00a9 qui exprime le probl\u00c3\u00a8me que l’initiative de changement doit r\u00c3\u00a9soudre, au tout d\u00c3\u00a9but du projet.Pour r\u00c3\u00a9pondre plus pr\u00c3\u00a9cis\u00c3\u00a9ment \u00c3\u00a0 la question, l’id\u00c3\u00a9e est de profiter de l’initiative de changement pour passer d’une organisation statique (qui fonctionne en mode pompier sans allouer de temps \u00c3\u00a0 l’am\u00c3\u00a9lioration) \u00c3\u00a0 une organisation dynamique qui r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chit \u00c3\u00a0 ses modes de fonctionnements pour les am\u00c3\u00a9liorer et anticiper les crises. Il y a un diagramme dans #hyperchange tir\u00c3\u00a9 de l’ouvrage\u00c2\u00a0Staying Lean\u00c2\u00a0<\/i>qui exprime cela tr\u00c3\u00a8s bien. En r\u00c3\u00a9sum\u00c3\u00a9 : une fois lanc\u00c3\u00a9e, l’initiative de changement n’est jamais termin\u00c3\u00a9e : on profite de la dynamique pour s’installer dans une am\u00c3\u00a9lioration et un apprentissage continus.<\/div>\n

Il y a beaucoup de r\u00c3\u00a9f\u00c3\u00a9rences et conseils dans ton ouvrage. Difficile pour un chef de projet qui aura la t\u00c3\u00aate dans le guidon de tout retenir et suivre, que doit-il absolument ne pas manquer ?<\/b><\/i><\/p><\/blockquote>\n

Il me semble essentiel pour le travailleur de la connaissance de r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chir \u00c3\u00a0 sa fa\u00c3\u00a7on de travailler pour l’am\u00c3\u00a9liorer. Michael Ball\u00c3\u00a9 le grand expert du Lean d\u00c3\u00a9crit ainsi l’activit\u00c3\u00a9 professionnelle : Job = Work + Kaizen.Ce qui veut dire que la r\u00c3\u00a9flexion sur l’am\u00c3\u00a9lioration continue (Kaizen) doit faire partie int\u00c3\u00a9grante de notre travail. Ce n’est pas difficile de lib\u00c3\u00a9rer du temps : moins de r\u00c3\u00a9unions inutiles, moins de pr\u00c3\u00a9sentations soporifiques, moins de temps enseveli dans sa boite mail. Juste une heure par semaine permet d\u00c3\u00a9j\u00c3\u00a0 de faire une diff\u00c3\u00a9rence importante. On peut ainsi prendre ce temps pour r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chir \u00c3\u00a0 ce que l’on a r\u00c3\u00a9ussi, o\u00c3\u00b9 l’on a \u00c3\u00a9chou\u00c3\u00a9, les probl\u00c3\u00a8mes que l’on a rencontr\u00c3\u00a9s, r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chir aux causes racines etc … Juste ce petit travail \u00c3\u00a0 un niveau personnel (ou mieux : au niveau du projet) permet de prendre un recul salvateur et r\u00c3\u00a9sorber des probl\u00c3\u00a8mes r\u00c3\u00a9currents qui plombent le projet mais aussi le moral des \u00c3\u00a9quipes. L’id\u00c3\u00a9e est encore et toujours d’identifier les probl\u00c3\u00a8mes principaux que l’on rencontre et les traiter.Avancer \u00ab\u00a0la t\u00c3\u00aate dans la guidon\u00a0\u00bb en permanence est confortable d’un point de vue de la conscience professionnelle (on a l’impression ou tout au moins on la donne – de tout donner au projet) mais cela emp\u00c3\u00aache de r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chir \u00c3\u00a0 ce que l’on fait dans le contexte global de la chaine de valeur, ce que l’on appelle le Deep Thinking dans le Lean. Cette approche est non seulement inefficace et d\u00c3\u00a9mobilisatrice, elle est de plus insoutenable sur la dur\u00c3\u00a9e.Encore une fois, si ce chef de projet n’est pas ralenti par des probl\u00c3\u00a8mes insolubles et m\u00c3\u00a8ne \u00c3\u00a0 bien ses projets, ce document et la th\u00c3\u00a9orie sont inutiles pour lui. Mais au risque de me r\u00c3\u00a9p\u00c3\u00a9ter, en 25 ans, je n’en n’ai pas souvent rencontr\u00c3\u00a9s.<\/div>\n

Dans le projet de conduite du changement que tu as men\u00c3\u00a9 pendant 18 mois, qu’est-ce que tu changerais si c’\u00c3\u00a9tait \u00c3\u00a0 refaire ?<\/i><\/b><\/p><\/blockquote>\n

\u00c2\u00a0Je lirais #hyperchange et j’en d\u00c3\u00a9duirais une strat\u00c3\u00a9gie et un plan d’actions appropri\u00c3\u00a9s \u00c3\u00a0 mon contexte et je t\u00c3\u00a2cherais ainsi d’\u00c3\u00a9viter les pi\u00c3\u00a8ges classiques. Je passerais plus de temps \u00c3\u00a0 vendre le probl\u00c3\u00a8me plut\u00c3\u00b4t que la solution et je r\u00c3\u00a9fl\u00c3\u00a9chirais plus sur comment inscrire le changement propos\u00c3\u00a9 dans une continuit\u00c3\u00a9 de ce qui a d\u00c3\u00a9j\u00c3\u00a0 \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 r\u00c3\u00a9alis\u00c3\u00a9. Enfin j’ajusterais mieux le discours aux diff\u00c3\u00a9rents niveau de maturit\u00c3\u00a9 des diff\u00c3\u00a9rentes entit\u00c3\u00a9s.<\/div>\n

Quand on r\u00c3\u00a9dige un ouvrage, arriv\u00c3\u00a9 au bout, on a souvent envie de le r\u00c3\u00a9\u00c3\u00a9crire depuis le d\u00c3\u00a9but, car l’\u00c3\u00a9criture fait bouger notre r\u00c3\u00a9flexion, \u00c3\u00a7a a \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 le cas ? Dans ce cas, un tome deux \u00c3\u00a0 venir ?<\/i><\/b><\/p><\/blockquote>\n

Je me suis fix\u00c3\u00a9 une date butoire. C’est une bonne pratique du d\u00c3\u00a9veloppement agile : on fixe la date et les ressources et on ajuste le contenu. Donc, a priori, pas de tome 2 en perspective. Si j’avance sur ce sujet ce sera \u00c3\u00a9ventuellement \u00c3\u00a0 travers une traduction en anglais, cela va d\u00c3\u00a9pendre de l’acceuil r\u00c3\u00a9serv\u00c3\u00a9 \u00c3\u00a0 celui-ci, m\u00c3\u00aame si je demeure convaincu que la valeur propos\u00c3\u00a9e par l’ouvrage anglais sera moindre que cette version en fran\u00c3\u00a7ais car j’ai le sentiment que ce corpus de connaissance n’est pas tr\u00c3\u00a8s bien connu dans nos organisations hexagonales.J’ai un autre projet en gestation mais pour celui-ci je vais essayer d’en faire un vrai livre et de travailler avec un \u00c3\u00a9diteur.<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Aujourd’hui retour sur un excellent e-book autour de la conduite du changement. Son auteur n’est pas un inconnu pour moi, puisqu’il a \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 un des auteurs du livre blanc sur l’Entreprise 2.0, que j’ai dirig\u00c3\u00a9. Entre temps nous nous sommes … Continuer la lecture →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":6099,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[520,63,521,146,621],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6098"}],"collection":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=6098"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6098\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/6099"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=6098"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=6098"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/poncier.org\/blog\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=6098"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}