{"id":7093,"date":"2016-03-18T08:39:52","date_gmt":"2016-03-18T06:39:52","guid":{"rendered":"http:\/\/poncier.org\/blog\/?p=7093"},"modified":"2016-03-22T10:59:03","modified_gmt":"2016-03-22T08:59:03","slug":"faut-il-liberer-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/poncier.org\/blog\/?p=7093","title":{"rendered":"Faut-il lib\u00c3\u00a9rer l’entreprise ?"},"content":{"rendered":"

\"liberer\"<\/a>Ces derniers temps\u00c2\u00a0quand on parle de transformation de l’entreprise, la parole se situe rarement du c\u00c3\u00b4t\u00c3\u00a9 des praticiens RH, m\u00c3\u00aame si tout le monde convient qu’il s’agit avant tout d’une question culturelle centr\u00c3\u00a9e sur les collaborateurs. Le plus souvent se sont des gens de l’IT ou du marketing qui pr\u00c3\u00a9emptent le sujet. Le livre<\/a> dont je vais vous parler a \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 r\u00c3\u00a9dig\u00c3\u00a9 par 2 praticiens des RH : Gilles Verrier, ancien DRH de plusieurs grands groupes et Nicolas Bourgeois qui a \u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9 consultant dans de grands cabinets de conseils (nos parcours professionnels\u00c2\u00a0se sont\u00c2\u00a0m\u00c3\u00aame crois\u00c3\u00a9s dans un cabinet en management et strat\u00c3\u00a9gie il y a quelques\u00c2\u00a0ann\u00c3\u00a9es). Voyons un peu ce que cela apporte \u00c3\u00a0 une r\u00c3\u00a9flexion plus globale de l’entreprise, qu’elle soit digitale ou pas, car comme je l’\u00c3\u00a9cris souvent sur ce blog, le mot important c’est transformation, pas digital.<\/p>\n

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Leur postulat de d\u00c3\u00a9part est d’interroger la notion d’entreprise lib\u00c3\u00a9r\u00c3\u00a9e, puisqu’elle est souvent brandie comme un \u00c3\u00a9tendard et une \u00c3\u00a9vidence. Lib\u00c3\u00a9r\u00c3\u00a9e, lib\u00c3\u00a9ratrice, sans rentrer dans un d\u00c3\u00a9bat s\u00c3\u00a9mantique sans fin, les auteurs reviennent sur ce mot qui est devenu souvent polys\u00c3\u00a9mique afin d’en d\u00c3\u00a9finir les diff\u00c3\u00a9rents contours, mais aussi les jeux d’acteurs qui y sont li\u00c3\u00a9s.<\/p>\n

Comme souvent, on a toujours l’impression d’inventer de nouveaux mod\u00c3\u00a8les quand il s’agit de transformation et encore plus pour la\u00c2\u00a0transformation digitale. L\u00c3\u00a0 encore, les auteurs\u00c2\u00a0reviennent sur les principaux mod\u00c3\u00a8les organisationnels depuis les ann\u00c3\u00a9es 70, qui accompagnent souvent ces transformations, en passant de la sociocratie, au lean management, sans oublier l’organisation holomorphe, la subsidiarit\u00c3\u00a9 (qui n’est pas la d\u00c3\u00a9l\u00c3\u00a9gation), la pyramide invers\u00c3\u00a9e dont j’ai d\u00c3\u00a9j\u00c3\u00a0 parl\u00c3\u00a9<\/a> sur ce blog et bien s\u00c3\u00bbr la derni\u00c3\u00a8re \u00c3\u00a0 la mode l’holacratie, mais bien d’autres encore.<\/p>\n

Comme le rappellent les auteurs si cette notion de \u00ab\u00a0lib\u00c3\u00a9ration\u00a0\u00bb et la n\u00c3\u00a9cessit\u00c3\u00a9 de transformation sont\u00c2\u00a0\u00c3\u00a0 la mode, il existe n\u00c3\u00a9anmoins des raisons objectives li\u00c3\u00a9es \u00c3\u00a0 la mutation des modes de travail, le besoin de sens et de r\u00c3\u00a9alisation de plus en plus pregnant des individus, l’impact du digital, auquelles s’oppose l’entreprise traditionnelle hi\u00c3\u00a9rarchique et\u00c2\u00a0les modes de fonctionnement d\u00c3\u00a9coulant de cette organisation pyramidale. Mais la fin de l’entreprise Taylorienne pour r\u00c3\u00a9pondre aux nouveaux d\u00c3\u00a9fis de l’\u00c3\u00a9conomie oblige les entreprises \u00c3\u00a0 se repenser, de mani\u00c3\u00a8re contrainte ou volontaire. Cela conduit\u00c2\u00a0au r\u00c3\u00b4le de chacun et des relations entre acteurs, du salari\u00c3\u00a9 au manager, avec un \u00c3\u00a9quilibre entre libert\u00c3\u00a9 et responsabilit\u00c3\u00a9 \u00c3\u00a0 construire. Dans cette partie, on regrettera peut-\u00c3\u00aatre que les auteurs ne fassent qu’effleurer la question du bonheur\/bien \u00c3\u00aatre en entreprise avec le r\u00c3\u00b4le central du travail dans nos soci\u00c3\u00a9t\u00c3\u00a9s. Pourtant il me semble que la question des rapports de pouvoir dans les relations interpersonnelles est tout aussi important et m\u00c3\u00a9ritait un d\u00c3\u00a9veloppement plus important.<\/p>\n

La derni\u00c3\u00a8re partie\u00c2\u00a0de cet ouvrage, apr\u00c3\u00a8s un \u00c3\u00a9tat des lieux agr\u00c3\u00a9ment\u00c3\u00a9 de nombreux t\u00c3\u00a9moignages (tr\u00c3\u00a8s bien s\u00c3\u00a9lectionn\u00c3\u00a9s, agr\u00c3\u00a9ables \u00c3\u00a0 lire et particuli\u00c3\u00a8rement instructifs), revient sur la mise en oeuvre de cette transformation. Tout d’abord cette mise en oeuvre doit-\u00c3\u00aatre collective dans son analyse. Il faut bien le reconna\u00c3\u00aetre, d’apr\u00c3\u00a8s mon exp\u00c3\u00a9rience, si beaucoup d’entreprises adoptent de plus en plus une d\u00c3\u00a9marche collective dans la transformation de l’entreprise, cette premi\u00c3\u00a8re phase d’analyse reste bien trop souvent purement top-down. Il est d’ailleurs int\u00c3\u00a9ressant de voir que les auteurs analysent comment donner les moyens aux collaborateurs de participer de mani\u00c3\u00a8re efficace \u00c3\u00a0 ce processus d’analyse et transformation (pratiquement cela passe par de nombreux ateliers d’\u00c3\u00a9coute, partage et propositions) :<\/p>\n