Aujourd’hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits détours par le monde anglo-saxon, un article de Rosabeth M. Kanter sur la résistance au changement. Voici les principaux points, adaptés à un projet de social business.
La résistance au changement se manifeste de bien des façons : traîner les pieds, générer de l’inertie, des sabotages mesquins, en passant par la rébellions pure et simple. Le meilleur outil pour les leaders du changement est de comprendre les raisons prévisibles et universels de la résistance au changement, afin d’élaborer des stratégies de réponse. Voici les dix plus communes.
Perte de contrôle
Le changement interfère avec notre autonomie et peut faire que les gens sentent qu’ils ont perdu le contrôle de leur sphère d’influence ou d’intimité. Et ce n’est pas seulement politique, avec la détermination de nouveaux lieux de pouvoir. Notre sens de l’autodétermination est souvent le premier à résister lorsqu’il est confronté à un changement potentiel venant de quelqu’un d’autre. Il faut inclure les gens en leur laissant une liberté de choix et de décision. Ainsi souvent face à un projet social business, les managers se sentent dépossédés de leur pouvoir. Il faut les inclure dans ce projet de changement pour leurs montrer qu’ils ont un rôle à jouer et qu’ils sont parties prenantes de cette transformation.
L’excès d’incertitude
Si le changement donne l’impression de  marcher le long d’une falaise les yeux bandés, les gens vont le rejeter. Les gens préfèrent souvent rester dans une situation désagréable, plutôt que d’affronter l’inconnu. Comme dit le proverbe: «Mieux vaut le diable vous connaissez que le diable que vous ne connaissez pas. » Pour dépasser cela, il faut un sentiment de sécurité, ainsi qu’une vision inspirante. Les managers doivent créer de la certitude sur le déroulé du changement à venir, avec des mesures claires et simples et un planning lisible. Sur les projets collaboratifs il faut éviter l’effet tunnel qui a « tué » trop de projet SI. Surtout que nous ne sommes pas sur des questions d’outil, donc pour engager les gens il faut partager votre vision et leur montrer l’avancé du projet qui peut se faire pas à pas.
Surprise, surprise !
Les décisions imposées soudainement à des personnes, sans leurs avoir laissé le temps de s’habituer à l’idée ou à se préparer aux conséquences, sont généralement peu enclin à l’accepter. C’est toujours plus facile de dire non que de dire oui. Les managers doivent éviter la tentation du secret, pour tout annoncer de manière transparente et d’un seul coup. Il est préférable de planter des graines. Même si vous commencez petit sur un projet social business, vous devez voir loin et montrer là où vous aller en faisant participer les gens.
Tout semble différent
Le changement est destiné à apporter quelque chose de différent, mais à quelle hauteur ? La routine devient naturelle, aussi faut-il parfois secouer les gens. Mais les managers doivent aussi se concentrer sur les choses importantes et éviter le changement pour le changement. Le collaboratif est un changement, pas la peine d’en rajouter, il y a des points communs avec les processus existant, montrez les.
Perdre la face
Par définition, le changement est une rupture avec le passé. Les personnes associées à cette vision du passé sont susceptibles d’être sur la défensive. Lorsque le changement implique un grand changement sur l’orientation stratégique, les gens liés à cette stratégie se sentent mis en accusation. Il ne faut pas faire du passé table rase et montrer ce qui a bien fonctionné, même si le monde change. Tout n’est pas à jeter et le monde ne se sépare entre 1.0 et 2.0. Conserver ce qui fonctionne (même si c’est moins à la mode) et appuyez vous dessus.
Se préoccuper des compétences
Puis-je le faire ? Le changement ne doit pas rendre les gens incompétents. Ils peuvent exprimer leur scepticisme quant à savoir si ce changement est vraiment une amélioration, mais au fond d’eux, ils craignent que leurs compétences/savoirs soient obsolètes. Il faut communiquer, donner  des information, monter qu’il va y avoir de l’accompagnement. Dans un projet social, souvent les gens ont peur de partager leur savoir et de se retrouver « pillés ». Il faut leur montrer qu’au contraire, partager leur expertise est un vrai plus et va dans le bon sens.
Plus de travail
Voici un défi universel. Le changement c’est en effet plus de travail sur le court terme. Ceux qui s’investissent au départ sont souvent surchargés. Les dirigeants doivent reconnaître ce travail en plus et récompenser les participants qui font souvent des sacrifices invisibles. Tout est dit…
Un effet d’entraînement
Comme quand on jette un caillou dans un étang, le changement propduit des cercles concentriques, atteignant des points éloignés de plus en plus larges. Ces ondulations peuvent perturber d’autres services, les clients importants, des gens en dehors de l’entreprise, alors ils critiquent ce changements qui n’a rien à voir avec eux et qui interfère avec leurs propres activités. Les manageurs doivent considérer toutes les parties concernées, même lointaines, et travailler avec eux pour minimiser les perturbations.
Le poids du passé
Les fantômes du passé sont toujours à l’affût. A la minute où vous avez besoin de coopération pour quelque chose de nouveau ou de différent, les vieilles blessures, les ressentiments remontent à la surface. Les manageurs doivent régler le passé avant de se tourner vers l’avenir. Si un projet collaboratif a échoué vous devez en tenir compte pour répondre aux interrogations, prendre d’autres chemins pour contourner les mémoires négatives
Parfois, la menace est réelle
Maintenant nous arrivons au véritable problème, le changement peut faire mal : emplois perdus, investissements anéantis… Dans ce cas il faut être honnête, transparent, rapide et équitable. Quand on parle de collaboratif, certains managers y seront toujours réfractaires. Je ne crois pas que les laisser sur le bord de la route soit souhaitable. A vous de trouver la meilleur solution pour les accompagner vers autre chose comme l’expertise.
Si les manageurs ne peuvent pas toujours rendre les gens à l’aise avec le changement, ils peuvent minimiser cet inconfort. Diagnostiquer les sources de résistance est le premier pas vers les bonnes solutions. Et les résistances peuvent même être utile pour améliorer le processus quand vous les analyser et ainsi faire accepter le changement plus facilement.