10 pièges à éviter pour un projet d’entreprise 2.0

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Dans un long article la semaine dernière, Dion Hinchcliff  présentait 14 raisons pour lequels des projets d’entreprise 2.0 échouaient. Il ne s’agit pas ici de reproduire l’intégralité de cet article, mais de reprendre cette liste et d’y adjoindre des « réponses/solutions » à partir de ce que j’ai pu observer ici et là. Bien sûr la liste des risques et des réponses et loin d’être exhaustive.

1) La communauté reste cantonnée à une direction ou au projet pilote

Beaucoup de projets, même s’ils sont une réussite ne parviennent pas irriguer le reste de l’entreprise. Au lieu d’avoir une entreprise 2.0, on obtient une direction 2.0 ou un service 2.0. Ce n’est pas la faute de la communauté qui est active, mais comme je l’ai déjà écrit dans ce blog, le community manager gère la communauté, mais ne peut pas tout faire.

C’est pourquoi, il faut un community strategist ou directeur des communautés qui soit le lien entre les communautés et l’entreprise. C’est lui qui va communiquer en interne pour promouvoir le travail de cette communauté et lui obtenir une visibilité et une légitimité. C’est aussi lui qui gagnera le soutien de sponsors pour élargir le projet au reste de l’entreprise.

2) Les outils sont choisis en amont des besoins et vont être conserver même s’ils ne correspondent pas aux besoins

Souvent on parle d’outils, de médias sociaux, avant même de savoir pourquoi on souhaite travailler de façon collaborative et à quelles fins. L’outils doit être choisis en fonction des besoins et des buts recherchés par l’entreprise. Beaucoup de gens ne sont pas encore familiers de ce type d’outil. Ne pas donner du sens à son projet et ne pas montrer en quoi l’outil répond à ce besoin conduit à l’échec, encore plus si les gens ont déjà du mal avec le SI existant.

S’il semble naturel de faire évoluer la méthode au cours d’un projet, il est plus rare de remettre en question les outils utilisés pour des questions de coûts, d’usages… Même si la solution choisie est peu ou mal adaptée aux besoins de l’entreprise,  il est rare de vouloir changer d’outils. Généralement on garde le même ou on arrête le projet.

La semaine dernière lors d’une discussion, avec le e-manager d’une entreprise dans le secteur de la défense, il m’a expliqué que l’outil utilisé pour son projet n’allait pas être celui retenu pour un projet plus large au sein de l’ensemble de l’entreprise : le nouvel outil semblant bien adapté au nouveau projet. Mais cela n’était pas un problème, sa communauté avait profité de la courbe d’apprentissage. Maintenant chacun savait ce qu’était un blog, un wiki, un rss et plus important comment travailler de façon collaborative. L’adaptation au nouvel outil n’est donc pas un véritable problème, surtout si ce dernier est convivial, les habitudes seront vites retrouvées.

3) Il n’ya pas de ressources allouées à l’adoption et la formation.

Si la question de la formation ne se pose de façon aussi prégnante qu’avec les anciens SI, les outils collaboratifs étant plutôt conviviaux et intuitifs, la question de l’accompagnement demeure d’actualité.

Beaucoup de projet ont échoué car les chefs de projet ont eu une entrée outils et non usages ou culture. J’ai de nombreuses fois entendu, on a telle ou telle plateforme donc on fait du collaboratif. L’accompagnement et la conduite du changement demeure primordiaux pour permettre à ce type de projet d’aboutir, car se sont avant tout des questions de management et d’organisation. Malgré ce constat, l’accompagnement demeure souvent le parent pauvre de ce type de projet.

4) La DSI est seule à l’initiative du projet ou est exclue du projet

La solution informatique n’est pas le coeur de la communauté, le collaboratif fait appel à d’autres ressort que ne peut gérer seule la DSI. Pourtant j’ai souvent entendu quelqu’un de la DSI me dire : on a des communautés de pratiques, je gère une plateforme collaborative.

Mais la solution demeure importante, les conseils de la DSI dans le choix de la solution et dans son intégration (surtout si c’est vous qui l’héberger) peut difficilement sans faire sans son soutien qui permettra sans conteste pour le moins un gain de temps (pour ne pas parler de retard) et d’argent et peut-être même une expertise complémentaire.

5) Faire participer toutes les directions au projet

Ce type de projet évolue tout au long du chemin et il est difficile de fixer un calendrier clair dès le début. Devoir passer sous les fourches caudines de l’ensemble des directions et se battre avec la bureaucratie présente dans les grandes organisations, conduit souvent à l’enlisement voir l’échec des projets. Il vaut mieux développer ce dernier et revenir pour une présentation générale avec les résultats obtenues qui seront vos meilleurs arguments pour son développement.

Ce qui n’empêche pas de chercher des sponsors dans différentes directions pour soutenir le projet initial. Mais sponsor ne veut pas dire comité de pilotage.

6) Promouvoir l’entreprise 2.0 à tout crin

On n’a pas encore découvert la pierre philosophale de l’entreprise et ce n’est certainement pas l’entreprise 2.0, même si certains « évangélistes » la prônent à tout prix. Chaque entreprise  a ses problématiques, certaines trouveront des réponses grâce aux collaboratifs, d’autres pas. Donc ce n’est pas LA solution et surtout c’est n’est pas que bloc monolithique, mais cela peut-être une boite à outils pour soutenir une démarche.

Dernièrement j’ai travaillé pour un leader du transport sur des questions de  GPEC. Nous avons mis en place des communautés de pratiques car cela permettait un échange entre les différentes entités géographiques du groupe sur ce sujet. Cela a été un accélérateur pour trouver des solutions, mais le coeur de la démarche était ailleurs, les communautés n’ont été qu’un outil au service d’une méthodologie de mise en place d’une GPEC. Et il est certain que les collaborateurs ont apprécié ce type de démarche collaborative et qu’ils seront nos ambassadeurs pour l’élargir à d’autres projet, voir un jour, en faire un mode de fonctionnement de l’entreprise.

7) Absence de champions et de sponsors

La meilleure façon de convaincre les gens est de faire appel à leurs pairs. Avoir un spécialiste de la question de suffit pas. On est toujours plus réceptif auprès des siens que d’un inconnu. Il faut donc repérer dans votre entreprise vos champions, vos ambassadeurs qui vont communiquer de façon formelle et informelle autour de votre projet. Ce sont vos meilleurs atouts et porte-parole.

Mais malgré toute leur bonne volonté, cela ne suffit pas. Comme on l’a dit précédemment il faut un sponsor haut placé, qui va pour le moins montrer qu’il soutien le projet, voir donner l’exemple. Bref montrer que c’est un projet qui compte. Le management doit montrer l’exemple, surtout au début et s’investir dans la communauté afin de produire un effet levier.

8 ) Manque de participants investis

Amener les gens à participer prend du temps. Il ne faut pas démultiplier pas les outils dès le début (combien sont vraiment utile et combien sont des gadgets qui font plaisir aux geeks) pour laisser le temps aux gens de se familiariser avec et se les approprier. Ajouté de nouveaux outils  à la demande des utilisateurs pour des buts précis.

Ne lancer pas votre plateforme à vide, il faut des messages, des questions qui incitent à s’investir sur la plateforme. L’idéal étant que la plateforme soit le relais de votre réunion de lancement de communauté et qu’un débat lancé pendant la réunion trouve son prolongement sur la plateforme.

Mais ne vous attendez pas à un raz de marée, généralement la participation c’est 1% de producteurs de contenu, 9% qui l’enrichissent, et 90% qui lisent seulement. Ceux qui se contentent de lire sont tout aussi important que les autres, car se sont eux aussi qui en parlent dans l’entreprise.

9) La communauté vit en autarcie et est une affaire de spécialiste

La communauté s’organisant selon ses propres règles et selon son propre calendrier, il est facile de se couper du reste de l’organisation. En effet, on est entre pairs, on travaille de façon différente et plus confiante, alors il est facile d’ostraciser le reste de l’organisation. Dans les faits c’est l’inverse qui va se produire, la communauté sera rejettée par l’organisation qui ne verra pas sa valeur ajoutée, voir la considérera comme un lieu de contre-pouvoir. La communauté doit rester ouverte sur le reste de l’organisation pour rester aligner sur la stratégie de l’organisation, convaincre de l’utilité de son travail et voir ses membres se renouveler ou leur nombre s’accroître. C’est encore le rôle du directeur des communautés ou le community stratégist de vérifier cela. Quitte à réorganiser une communauté si cette dernière s’éloigne de son but initiale ou fermer une communauté si cette dernière n’aboutit pas. Il faut savoir arrêter un projet à temps pour pouvoir mieux rebondir.

10) Ne pas laisser le temps au temps

Le projet peut prendre du temps pour mûrir (plutôt entre 6 mois et 18 mois). Vouloir absolument brûler les étapes ne mène rien sauf à l’échec. Il y a un rythme naturel de développement, il faut le respecter pour lui permettre de mieux croître ensuite. Une culture ne se transforme pas du jour au lendemain. Ne faîtes pas tout vous même pour essayer de compenser les manques, vous allez empêcher les gens de s’auto-organiser. Il faut être incitatif, pas supplétif.

Avez vous d’autres conseils ou retours d’expérience à faire partager ? N’hésitez pas les commentaires sont aussi là pour ça.