Cet article est une réponse/suite au billet (en anglais) de Cecil : Social Business Vs Social Status. En fait, dans son poste, Cecil explique qu’il est très difficile d’intégrer les managers de proxilmité dans un projet d’entreprise 2.0, même si comme chacun sait, ils sont des acteurs clés pour une transformation véritable de l’entreprise. Parce que c’est de cela qu’il s’agit, pas seulement de l’implémentation d’un réseau sociale d’entreprise, mais bien de transformer l’organisation et ses processus business et les modes de management. J’ai déjà écrit à ce sujet il y a quelques années et ici aussi. Mais il est toujours d’actualité, et la semaine dernière lors d’une conférence consacrée à l’évolution du management, quelqu’un m’a demandé à la fin de ma présentation sur le leadership dans l’organisation en réseau, la façon d’intégrer les managers de proximité. Voici un début de réponse, même il n’y a pas une manière unique ou une seule solution.

 Pour résumer l’idée principale, comment transformer le manager de proximité en leader / animateur. Comme Cecil, l’explique dans son post, je n’adhère pas à la vision de Luis : « il faut les ignorer et ils finiront par vous rejoindre quand ils verront que le changement permet réellement aller de l’avant ». Cela tient à une raison importante pour moi. A mes yeux, l’entreprise 2.0 est un nouveau type d’organisation où les rapports de force évoluent avec tout le monde. Donc, en pratique, vous ne pouvez pas ignorer les personnes clés tels que les managers de proximité et philosophiquement je ne partage pas ce point de vue sur le fait d’ignorer quelqu’un.

Habituellement le middle management est présenté comme le principal obstacle, cette idée est soulignée par des articles comme « Let’s fire all the managers » de Gary Hamel. Si vous avez cette vision, vous ne modifiez pas le système, vous changez de décideur, c’est tout. Un expert à la place d’un manager demeure toujours un « tyran » potentiel pour les collaborateurs si l’état d’esprit est le même : casser ceux qui ne veulent pas aller dans la même direction. En faisant cela, pensez vous que la confiance demeure vraiment une valeur fondamentale du social business ?

D’autre part, au moins en France, les enquêtes montrent que plus de 70% des managers ne prendraient pas ce post si c’était à refaire. C’est drôle, c’est le même pourcentage d’employés désengagés dans les entreprises. Pensez-vous vraiment que les managers sont différents des employés « moyens », je ne suis pas tout à fait sûr de cela. Donc, s’il est difficile de changer la mentalité des employés, pourquoi cela serait-il différent pour les managers. Et si vous pensez que vous avez à travailler avec les employés sur cette question, pourquoi pas avec les managers aussi. En outre, nous convenons tous que changer une culture d’entreprise prend du temps. Pourquoi est-ce que cela devraient être différent pour les managers, et juste se faire en un claquement de doigt et si ce n’est pas ok pour eux, ils sont bons à être jeté ? Une sorte de résurgence de la guerre de classe … Comme le disait Goethe:

Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils peuvent être

Peut-être nous devrions traiter les managers de proximité comme des alliés plutôt que comme des obstacles. Beaucoup de managers ont pris leur poste sans aucune formation, coaching … même si être un expert ne signifie pas que vous allez être un bon manager. Malgré tout, de nombreuses bonnes surprises sont arrivées au final, mais pas uniquement. Mais c’est généralement la seule façon de progresser dans l’entreprise. Ainsi, les soutenir lors de cette transformation pourrait être un bon point de départ, et une rupture réel avec l’ancien monde du management. De plus, l’ordre «sois social» est un peu paradoxale comme forme d’injonction.

Si 70% ne ferait pas fait ce choix à nouveau, vous pouvez parier qu’ils ne sont pas très heureux à ce poste, même si beaucoup d’entre eux ont eu du mal à y arriver. Maintenant vous venez leur dire, vous avez tort, difficile. Nous devons montrer qu’ils peuvent changer en mieux pour l’organisation, mais pour eux aussi, comme les employés. Montrez en quoi cette nouvelle organisation n’est pas une remise en question d’eux-mêmes, mais une évolution de la « fiche de poste ». Et cette fois, ils auront un certain soutien de la part de l’entreprise. Donc, ils ne souffriront plus comme c’était le cas pour certains avant.

Bien sûr, il s’agit d’un travail de long terme, et comme pour les employés, ils doivent apprendre à gérer ces nouveaux processus comme l’animation  des équipes de manière collaborative. Comme la plupart des employés,ils ne font plus confiance à leurs entreprises. La solitude du manager n’est pas seulement une figure de style. Alors comme pour les employés, ils ont le droit de trébucher, de faire des erreurs et de sentir qu’ils ont la confiance de leur direction. Donc, il faut leur faire confiance et les soutenir dans leur évolution, comme nous le faisons pour l’organisation au global.

Ne pensez pas que je suis un bisounours, bien sûr tous les managers ne s’adapteront pas à ce nouveau modèle. Devez-vous de les licencier pour cela, je ne le pense pas, ou nous ne parlons pas de social business. C’est le travail de l’entreprise de trouver de nouveaux moyens de mobilité comme l’expertise par exemple. Et si nous parlons de réseau au lieu de hiérarchie, il faut trouver de nouveaux moyens pour gérer les talents, premières étapes d’une mobilité nouvelle, pas uniquement hiérarchique.

Peut-être que vos managers seront vos premiers alliés, mais vous devez les soutenir, leur donner du temps et surtout leur faire confiance.