Se transformer en Entreprise 2.0

earlystratCécile Demailly d’Early Strategies a mené une recherche, Toward Enterprise 2.0 : making the change in the corporation, auprès d’une cinquantaine de multinationales (la moitié des répondants sont basés en France) : Althoms, AT&T, Bouygues, Deloitte, GDF, IBM, Mars, Mercedes-Bentz, le Ministère de la défense, Microsoft, Relais & Chateaux, Société générale, Thales, Valeo… afin d’avoir leur retour d’expérience sur leur adoption d’une stratégie d’entreprise 2.0.

Cecile Demailly m’a fait parvenir cette analyse (merci, un excellent document). Je vais donc partager avec vous les points qui m’ont le plus intéressé, notamment d’un point de vue de conduite du changement (il y a aussi un aspect B2B et B2C dans cette enquête) : pour le papier intégral, c’est ici.

Son premier constat revient sur le fait qu’il y a des attentes au niveau organisationel (vision stratégique), individuel (accroissement de la performance) et managerial (évolution du modèle de management).

Les principales attentes liées à cette transformation sont généralement liés à la culture de l’entreprise, en voici les principaux items :

  • Innovation
  • Expertise
  • Collaboration
  • Autonomisation
  • Travail en équipe
  • Réflexion macro
  • Savoirs
  • Compétitivité

Je ne reviens pas sur le ROI, ayant déjà traité de cette question ici. Dans cette enquête, 96% sont satisfaits de cette transformation notamment sur des questions de : KM, performance, travail collaboratif, cohésion d’équipe, changement d’image et ouverture au changement.

Mais c’est aussi le cas des collaborateurs qui sont satisfaits à 90% concernant : l’efficacité du travail réalisé, trouver les bonnes personnes, se tenir au courant, développement du réseau de connaissance, contacts humains et baisse du nombre d’emails.

Comme pour tout chantier de conduite du changement dans ce domaine, il y a un nécessaire équilibre entre la DSI, la DRH et la Communication pour conduire ce type de projet à termes. Cela a été le cas dans seulement 25% des cas et dans la même proportion chacun a travaillé dans son coin. Dans la moitié des cas l’un a pris la main sur les autres directions (le plus souvent la DSI) :

  • DSI : choix technologiques appropriés
  • Communication : faire passer les bons messages au bon moment
  • DRH : évolution du management, règles…

Cette vision de l’équilibre entre ces directions ne doit pas éluder le besoin d’unir les efforts « top-down et bottom-up » (comme cela a été le cas dans 50% des cas). Il est intéressant de noter d’ailleurs que pour moins de 10% ce changement est lié à la hiérarchie (même si le PDG est considéré comme le principal « champion » de cette transformation). Dans la majorité des cas (66%), cette transformation est liée à un effort transverse de différentes entités de l’entreprise.

Enfin, comme dans tout changement il y a des points de blocage en voici la liste:

  • L’organisation en silos de l’organisation
  • La complexité existante de l’organisation
  • Un manque de culture du risque
  • La crainte de l’autonomisation des collaborateurs
  • Des objectifs personnels contraires
  • Vision à court terme
  • Les habitudes et la culture en place

Cette synthèse ne reprend qu’une partie de l’importante quantité d’informations contenue dans ce travail. Et vous dans votre entreprise, si vous avez commencé à mener votre transformation vers une entreprise 2.0, vous retrouvez vous dans ce portrait ?

  • Se transformer sera sans doute plus naturel lorsque l’on aura facilité le travail des managers.

    Apporter des solutions pour travailler Mieux est un des enjeux majeurs pour les organisations actuelles. Comme indiqué dans cet article les attentes tournent autour de :
    – l’organisation
    – la performance
    – le management (évolution du modèle)

    A noté que l’organisation et la culture de l’entreprise sont citées aussi parmi les principaux freins au changement.

    L‘adoption d’outils 2.0, mais plus généralement d’outils ou méthodes ou procédures … doit donc passer la case « Management » voire précisément « Management intermédiaire ».

    Si on apporte aux managers (quelle que soit leur position hiérarchique) la possibilité de Travailler Mieux et si possible de faire travailler mieux en facilitant la collaboration mais aussi et surtout en rétablissant un dialogue serein entre managers et managés alors on ne parlera plus de gestion du changement ou de problème culturel car les transformations deviendront alors naturelles.

    De proche en proche, la performance sera au rendez-vous ainsi que les petites évolutions organisationnelles.

    CQFD à condition peut-être qu’on apporte aux managers des outils pour manager leurs équipes (management des plans d’actions, des projets, des idées, de la performance, des objectifs) plutôt que de ne leur proposer que des outils pour communiquer ou stocker des documents !

    Cordialement

    Olivier

  • Merci Anthony pour cette très bonne synthèse. Les points de blocage sont bien identifiés (on retrouve les mêmes d’ailleurs pour tout ce qui a trait à l’utilisation entrepreneuriale des médias sociaux).

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