Entreprise 2.0 : organisation, hiérarchie, communautés et réseaux sociaux (2)

 Comme tous les vendredi, un petit détour par le monde anglo-saxon. Cette semaine la suite du retour d’expérience de la société Electronic Arts qui met l’accent sur son mode d’organisation et de management à travers les communautés et les réseaux sociaux. Ce coup-ci, comment ce nouveau mode d’organisation s’est déployé.

Réussir sa transformation

Le premier obstacle a été d’expliquer le rôle des communautés au sein de l’entreprise. Les employés ont été habitués à travailler dans des équipes de projet. Initialement, il y a eu une certaine confusion sur la façon dont ce nouveau modèle ne serait pas en contradiction avec les le fonctionnement des équipes et des projets. La solution était d’utiliser des exemples concrets de comment et où une communauté pourrait agir comme un catalyseur pour trouver des informations plus rapidement, de faciliter le travail et / ou de permettre des décisions soient prises plus rapidement. Grâce à de nombreux séminaires et réunions, il a été montré que les communautés pouvait transcender les structures traditionnelles de l’organisation et remplir une grande partie de l’interstice entre les différentes équipes. Un autre défi a été de convaincre les employés que la participation à une communauté n’est pas un travail en plus de leur charge de travail habituelle. Au delà de la reconnaissance des pairs (système de ranking sur la plateforme) qui a été moteur, un certain nombre d’autres moyens de reconnaissance ont été mis en place.

La plateforme collaborative devait aussi répondre aux besoins opérationnels et être ergonomique. Afin que les gens s’investissent dessus, des réunions de lancement étaient réalisées à la suite desquelles les débats se poursuivaient sur la plateforme. De cette discussion initiale, naissaient des conversations connexes poursuivant cette dynamique.

Ce qui n’a pas empêché des erreurs au départ. L’intérêt initial dans le lancement de communautés internes était fort, et de nombreux employés voulurent participer. EA a initialement lancé de trop nombreuses communautés, trop vite. La multiplicité des communautés a dilué la participation et cette dernière dans certaines communautés a diminué devant leur inefficacité. Lancer 15 petites communautés (moins de 30 membres) a été une erreur, il aurait fallut en lancer quatre ou cinq bien ciblées, afin de montrer l’efficacité de ce type d’organisation.

 Gains et mesures

Les communautés ont permis de nombreuses économies d’échelle, sans réduire la créativité et l’indépendance de ses membres. Lors de la création de la charte de chaque communauté, il a été demandé à la communauté de créer ses propres objectifs, ses gains et les critères de réussite. Quelque chose qui devait être pertinent pour la communauté.

  • Voici des exemples d’objectifs : compréhension des enjeux de l’entreprise à tous les niveaux, meilleurs intégration des nouvelles recrues, apprentissage informel renforcé, décisions plus rapides et éclairées, pratiques standards déployées…
  • Exemples de valeurs ajoutées : résolution plus rapide de problème, réduction du time to market, amélioration de la relation fournisseur/partenaire, amélioration des processus décisionnels, réduction de la courbe d’apprentissage…

Il est étonnant de voir que les metrics sont principalement liés à la participation : nombre de membres, de discussions, de documents produits et commentés… même si de manière qualitative, une amélioration du partage de connaissance a été mesurée. Si on parle de retour sur investissement, le partage en interne d’une innovation dans la production de jeu a permis d’économiser 2,5 millions de dollars, par rapport au fonctionnement habituel.

Quelques leçons

Le rôle du management est primordial, non pour contrôler le travail, mais aider les membres à affiner leur réflexions, les motiver, les rendre plus créatifs et les aider à prendre des décisions lorsque les communautés sont dans l’impasse.

Les principales leçons à tirer :

  • Soutenir les collaborateurs sans augmenter leur charge de travail
  • Soutenir les équipes dans leurs recommandations et prises de décision
  • Alimenter la plateforme avec du contenu pour intéresser les gens
  • Penser à une entreprise étendue (incluant les parties prenantes externes) mais commencer petit
  • Mettre en place une gouvernance, tout en laissant les communautés suffisamment autonome pour pouvoir se développer
  • La plateforme est une pierre angulaire du dispositif. Il faut se donner les moyens d’y faire adhérer les gens
  • Le but minimum d’une communauté est de permettre aux collaborateurs de s’exprimer et de partager

La conclusion d’Electronic Arts est qu’établir des communautés est investissement important, mais lorsque cela est organisé d’une manière réfléchie, on peut en tirer de grands avantages dans la qualité, l’innovation, l’efficacité et les économies de coûts.