Management 2.0 : décentralisez votre stratégie de déploiement

Petit détour par le monde anglo-saxon, comme souvent le vendredi pour nos amis francophones, pour aborder un point en lien avec l’entreprise 2.0. C’est une réflexion de Dion Hinchcliffe qui fait résonance avec une discussion que j’avais avec un client, mais aussi avec l’actualité, pour l’anniversaire des 30 ans de la première loi sur la décentralisation en France.

La question de la méthodologie de la transformation des organisations est centrale dans ce type de projet. Il est vrai que bien souvent on voit deux modèles surgir. Soit c’est extrêmement centralisé avec un plan stratégique de long terme sur l’évolution des processus, de la structure organisationnelle (bon assez rare tout de même). Cela part du conseil d’administration pour aller rejoindre l’ensemble de lignes métiers comme les ventes, le marketing, le support client… avec les limites de l’exercice, difficile de rester agile et de vouloir tout contrôler et communiquer de manière ciblé.

Soit la gouvernance est plus souple/inexistante et chacun peu ou prou faire ce qu’il souhaite. Un de mes clients m’expliquait que ce chaos était créatif et une volonté de la direction. Sauf qu’au final il n’y a aucune coordination, peu ou pas de capitalisation. Donc autant pour la volonté de la direction, qui correspond plutôt à un laisser faire, avec peut-être au mieux une volonté de darwinisme organisationnelle, mais je demeure dubitatif sur le choix de cette gouvernance.

Mon avis était donc de mettre en place un lieu d’échange et de capitalisation, et au final d’arbitrage par le top management. Chaque initiative peut se concentrer sur son domaine d’expertise et sur la valeur ajoutée a créer autour de ces usages sociaux sur leur processus métier. Ce « comité », dirigé par quelqu’un du top management a en charge de vérifier que les différentes initiatives sont alignées sur la stratégie et les besoins de l’entreprise, mais aussi permet de capitaliser et faire partager les « bonnes pratiques » réplicables dans l’ensemble de l’organisation. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne doit pas laisser des marges de manoeuvre aux métiers, des prises d’initiative avec un droit à l’erreur.

Il me semble que la proposition de Dion Hinchcliffe de mettre en place un conseil de coordination des différentes initiatives (social business unit) revient au même, et comme il l’explique lui même, permet d’avoir une vision globale. Mais surtout il va plus loin en proposant des points clés pour aller dans cette direction. Voici le résumé des principaux points :

  • Community management : si la création de communautés n’est pas le seul moyen de développer du collaboratif, il est un fort catalyseur de résultats, à condition de leur donner des moyens
  • Quels outils collaboratifs : aucun outil ne peut répondre à tous les besoins. Il s’agit donc de coordonner et proposer un catalogue de services collaboratifs en lien avec différents outils. Cette multiplicité ne signifie pas un déploiement anarchique, mais une rationalisation de l’éco-système collaboratif. Il faut éviter les doublements d’usages et zones de recouvrement multiples de ce SI social
  • Gestion du risque : dans les secteurs très réglementés, difficile d’établir un périmètre collaboratif acceptable pour l’ensemble des parties prenantes, partisans du collaboratif et services en charge de la conformité. Il s’agit de poser les points de discussion dès le début afin de voir les points de friction et permettre un arbitrage équilibré entre nouveaux usages et risques établis.
  • Redéfinition des processus métier : il s’agit de trouver le point de coordination entre notre processus transactionnels habituels et les processus collaboratif. Il faut donc repenser le processus pour rendre ce dernier plus ouvert et plus collaboratif. Cela doit être une priorité
  • Revoir l’organisation : C’est sans doute un des points les plus difficiles, car politiquement sensible. Quand on touche à l’organigramme, on remet en question des positions souvent anciennes. Il s’agit donc de voir cela à travers un plan de long terme et d’évolution progressif. Tout le monde n’est pas John Chambers qui a viré 1/3 de son top management qui ne voulait pas s’aligner sur la nouvelle organisation collaborative du groupe.
  • Plan de communication : si l’idée de conduite du changement est intégrée dans les entreprises matures sur ce type de sujet, la communication en est souvent le parent pauvre, alors qu’elle est au coeur de la réussite de ce type de projet. Ces plans de communication doivent être à plusieurs entrées comme des ateliers, de la formation, de la sensibilisation…

Au final on y revient toujours, gouvernance décentralisé ou pas, c’est une véritable transformation de l’organisation qui peut donner des résultats importants