Manager 2.0, un poste qui va disparaître ?

Au E.20 summit de Francfort, je me suis retrouvé à animer un atelier sur le manager 2.0. Je n’avais pas vraiment prévu cela, mais il n’y avait pas de volontaire pour ce sujet et les organisateurs content de trouver un volontaire avait aussi la sensation que cela faisait suite à ma présentation du matin.

Pour ma par je pensais retrouver un petit peu ce que j’avais écrit sur le sujet (ici et ici), et en fait pas du tout. Je ne partage pas l’intégralité de ce qui a été produit dans cet atelier, même si j’en ai été l’animateur/rapporteur mais il m’a semblé enrichissant de résumer ici les principales idées qui ont été développées.

Le premier intérêt de cet atelier, c’est qu’il était principalement composé d’opérationnels de différentes entreprises et pays (BASF, Swiss Re, OnPR…). C’est donc bien une vue par rapport à leurs expériences internes qui a dominé. Le second est que la question du community manager a été tout de suite évacué. Autant en France dès qu’on parle « 2.0 » le buzz word c’est community manager, autant pour l’assemblée c’était totalement hors sujet (même si le titre d’un des participants était community manager).

Et pourtant le profil qui s’est dessiné est celui de Chief community Officer ou Directeur de la e-strategy, peut importe le titre, mais bien quelqu’un qui dirige et organise à un niveau stratégique la collaboration sociale en interne et en externe. On dépasse donc bien l’aspect des communautés (ce qui ne veut pas dire qu’elles disparaissent) pour comprendre que le travail collaboratif est présent dans l’ensemble de l’organisation et irrigue l’ensemble des processus de travail.

L’approche qui a été menée est une approche dynamique dans le temps. Si l’entreprise 2.0 est une réussite, ce poste de Manager2.0 va s’auto-détruire de lui même, car tous les managers seront des managers 2.0 (vision battue en brèche par l’un des organisateurs du colloque, qui pense que quoi qu’il arrive il faudra un « grand organisateur »). En attendant ce moment (2016 peut-être selon Gartner, 2040 selon un des speakers présents au summit), voici le portait de ce managers 2.0, comparé par certains comme un super héros au regard de ce qu’il doit incarner.

Ces champs d’intervention

Ce chef d’orchestre du collaboratif dans l’entreprise doit agir au niveau de l’innovation (on ne parle pas que du département R&D, mais bien de l’innovation sociale, ouverte à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, voir des clients et partenaires) et de la gestion des connaissances (KM). Bien sûr, au sein des entreprises cette dynamique collaborative passe par le réseau social de l’entreprise (RSE) et donc ce poste recouvre forcément une composante outils, même s’il ne se substitue pas à la DSI. Cependant, une connaissance avancée des technologies collaboratives pour être force de proposition est nécessaire.

Plus intéressant, même si ce n’est pas le but premier du collaboratif, il a été noté par l’ensemble des participants que le travail collaboratif entraînait une augmentation de la satisfaction des collaborateurs et donc de leur implication et engagement au sein de l’organisation. De par la même, ce manager 2.0 devenait « responsable » de cette satisfaction interne. Et de même, le but premier du collaboratif, accroître la performance et la croissance du business, est aussi au coeur de son poste. C’est un business partenaire à part entière qui contribue à la réussite de l’entreprise et au développement de son business (difficile de le voir autrement au sein d’une entreprise, sa raison sociale première étant de gagner de l’argent).

Afin d’amener l’entreprise vers une organisation collaborative, le manager 2.0 est donc avant quelqu’un qui gère le changement, influence la culture interne de l’entreprise. Dans ce cadre, il est un facilitateur, quelqu’un qui résout les problèmes.

Les moyens pour y parvenir

Dans les entreprises, la concurrence est rude entre les différentes business unit (marrant quand on pense à l’idée de groupe/corporate), aussi ce dernier doit-il se situer idéalement en dehors de ces silos, au niveau de la DG, afin qu’il ne soit pas soupçonné de favoriser telle direction au détriment d’une autre.

De même, il doit être une passerelle entre le top management, les managers de proximités et les collaborateurs. Il doit s’assurer qu’au niveau de l’opérationnel, la mise en place de processus collaboratif correspond bien aux besoins de l’entreprise et est aligné sur sa stratégie. Dans le même temps, il doit convaincre le top management d’écouter les besoins et vision de « la base » et ne pas partir dans une construction déconnectée des réalités du terrain. Comme le rappelait Michel Crozier « les gens d’en haut qui décident sans connaître les besoins du bas, et les gens du bas qui savent ce qu’il faudrait faire, mais qui n’ont pas le pouvoir de le faire ». Il a donc un rôle d’influenceur et de passeur vertical afin de permettre aux différents étages de la structure de ce comprendre.

Bien sûr, pour pouvoir être crédible dans ce rôle de passeur, il doit avoir un parcours transverse et avoir des expériences multiples dans différents services de l’entreprise, avec comme point central une réelle connaissance du business de l’entreprise.

Au delà de ses savoirs et expériences/expertises, il doit posséder un engagement personnel fort afin d’entraîner les autres avec lui. Cet engagement et cette gestion par l’exemple n’est pas suffisant, il doit porter une vision afin de conduire le changement au sein de l’organisation.

Voilà un schéma (en anglais) réalisé par Anja Wittenberger qui résume cette vision du manager 2.0

E20-Role-Model

Vous êtes un manager 2.0 ou vous avez un manager 2.0 dans votre entreprise, vous vous reconnaissez dans ce portrait ?