Voici un livre blanc sur les tendances RH à l’initiative de PowerON et soutenu par Linkedin. Il s’agissait de faire le point sur les nouvelles tendances en RH et l’impact des technologies sociales, pour simplifier les RH 2.0

Voici les sujets qui vont être traité dans cet ouvrage que vous pouvez télécharger gratuitement ici :

• Vers une DRH 2.0
• De la gestion des RH à la gestion des réseaux humains
• RH et réseaux sociaux : les nouveaux défis
• La vision de Linkedin
• Comment les RH doivent accompagner les mutations de l’entreprise
• Les tendances RH de 2013
• Les tendances émergentes
• RH 2.0 ne pas oublier l’humain
• L’évolution des processus RH face à l’entreprise 2.0
• Réseau sociaux et marketing employeur

Voici mon article sur L’évolution des processus RH face à l’entreprise 2.0 :

Quand on parle d’entreprise 2.0, on parle de transformation de l’organisation. Or bien souvent, cela se limite à l’installation d’un réseau social d’entreprise (RSE) décorrélé de tous les processus de l’entreprise, qu’ils soient business ou RH (le RSE impacte ces processus mais va aussi aider à leur fluidification). Pourtant, cet outil va avoir un impact important dans la transformation de l’organisation et favoriser l’évolution des processus, notamment RH en les impactant dans leur ensemble. D’ailleurs, les principaux éditeurs l’ont bien compris avec les différents rachats de logiciels RH à intégrer dans leurs suites, comme SAP avec Success Factors ou Salesforce avec Rypple par exemple. Pourtant une étude McKinsey de décembre 20111 montre que de nombreuses entreprises ne vont pas tirer les bénéfices de ce que pourrait réellement apporter le collaboratif, car elles ne vont pas faire évoluer leur processus (elles sont 2% à le faire), certaines préférant même reculer, considérant la mise à plat de l’ensemble des processus comme un trop grand chantier. Au final, on aura donc au mieux, une fluidification des flux d’information dans l’entreprise, mais guère plus, voire au pire, un échec dans plus de 70% des cas comme le note le Gartner. Je vais ici reprendre trois processus RH liés à ces nouveaux rôles/postures et voir quels vont être ces impacts.

Refondre le référentiel métier

Pour ne parler que du rôle du Community Manager, mais il y en a d’autres, cela va conduire a minima à un nouveau rôle pour les collaborateurs, voire pour certains à un nouveau métier. C’est donc bien, dans un premier temps, une refonte du référentiel métier des fiches de poste à laquelle il va falloir songer. Sans forcément parler de nouveaux postes, on peut au moins parler de nouvelles compétences liées au développement des pratiques collaboratives qui vont compléter les fiches existantes sur les attendus des « actions sociales » de chacun. Tout en sachant que si on va plus loin, il y a un côté flexibilité et une évolution de ces rôles peu définissable par avance, qui fait qu’à un moment ou un autre les « sacro-saintes » fiches de postes vont rapidement trouver leurs limites. Quoiqu’il en soit, si ces rôles sont nombreux, la DRH va participer à leur définition à travers un travail de référentiel qui permettra de « qualifier » la capacité à prendre ce rôle en termes de compétence, de savoir-faire et de savoir-être. Cette démarche, éventuellement utile pour évaluer les postulants, peut également l’être dans un processus inverse qui consisterait à identifier des viviers d’animateurs potentiels afin d’aller vers eux et de leur proposer de prendre part à la dynamique. S’il y a de nouvelles compétences, cela renvoi aussi à une refonte du référentiel de compétences et de leur évaluation.

Revoir l’entretien annuel d’évaluation

Pour beaucoup de managers, l’entretien d’évaluation annuel est un des seuls actes de management de l’année. C’est donc le moment où ils vont pouvoir évaluer les actions collaboratives de leurs managés. Si on demande aux collaborateurs de travailler de manière plus collaborative, les managers doivent faire en sorte que les objectifs individuels évoluent en fonction des usages attendus. Donc des objectifs clairs, liés à l’activité sociale ou l’engagement du salarié dans les pratiques sociales et collaboratives, permettent de donner du sens et de valoriser ces actions. Le traduire dans les faits en adaptant les modes d’évaluation est une étape indispensable pour toute entreprise. L’avantage c’est que le réseau social d’entreprise va notamment permettre aux collaborateurs, mais aussi aux managers, de démontrer de manière transparente leur activité à travers l’outil, qui devient une mémoire sociale de l’action de chacun. Il ne s’agit pas de noter uniquement le nombre de publication sur le réseau social, cela n’aurait aucun sens. Aussi, un certain nombre d’éditeurs de réseau social d’entreprise ont mis en place un système de badge lié à des actions spécifiques, partie d’un processus de gamification, afin d’accompagner et faciliter l’évaluation. Ce système repose généralement sur des points d’actions directement liés à la création de contenu sur le réseau et des points de réactions, conséquences d’une interaction sur une contribution d’un collaborateur. Si c’est une aide, cela doit le rester et ne pas devenir le critère principal pour l’évaluation, d’autant plus que nous en sommes qu’aux prémices de ce type de démarche. Mais cela renvoi à un obstacle principal. Par exemple, pour la fonction d’animateur de communauté, on va distinguer deux cas :

• Une communauté projet où le manager crée une communauté pour fluidifier le travail et la coordination au sein d’une business unit (BU) ou d’une équipe. Dans ce cas, les objectifs sont liés et se confondent puisqu’il s’agit d’une modalité de management.
• Une communauté de pratiques, plus orientée vers l’échange de connaissances. Dans ce cas, il s’agit d’objectifs différents. Il y a un arbitrage à un moment donné sur l’utilisation de son temps et il sera difficile de l’empêcher de favoriser ses objectifs métiers sauf à décider, en accord avec le manager de la personne, qu’il doit dédier x % de son temps à cette activité dans l’intérêt global de l’entreprise.

Donc en terme d’évaluation, cela pose la question de l’arbitrage entre l’investissement pour un objectif global d’entreprise et le temps dédié à un niveau plus local dans son entité. En effet, qu’il s’agisse d’un animateur de communauté ou d’un participant, le bénéfice du temps investi va généralement à d’autres BU. Si au niveau de l’entreprise, la somme des valeurs créées augmente, ce qui est l’objectif recherché, cela peut entrer en contradiction avec l’atteinte d’objectifs fixés localement pour chaque BU. Cela sous-entend donc une acceptation du manager de ce transfert de temps au bénéfice du groupe. Ce qui renvoi aussi à sa propre évaluation et à une refonte du référentiel de management qui incite ces derniers à faire travailler leurs équipes de manière collaborative et transverse. Au final, quelque soit le modèle retenu adapté à la culture de l’entreprise, vous devez accompagnez dans vos évaluations, la mise en place d’objectifs collaboratifs afin d’encourager et récompenser l’investissement de vos collaborateurs, comme pour n’importe quelle autre tâche au sein de l’entreprise. Difficile de parler d’entretien d’évaluation, sans parler d’évolution de carrière et de mobilité.

Renforcer la mobilité et les évolutions de carrière en interne

Une des forces du réseau social d’entreprise est de mettre en relation les gens, mais aussi de remettre en question, au moins en partie, les silos au sein des organisations. La mobilité interne est écrite au fronton de tous les départements RH, le RSE va donc renforcer, pour le moins faciliter, une gestion plus proactive sur le processus de mobilité en interne. Cette mise en relation entre les collaborateurs va permettre à chacun de mieux se tenir au courant des postes disponibles ou en devenir, au sein de tel ou tel service ou BU, l’information étant un des premiers freins à la mobilité interne. Mais surtout, en participant à des communautés en lien avec un « autre poste » que le sien, un collaborateur va pouvoir se rendre compte par lui-même de ce qui l’attend, des compétences et savoirs nécessaires à ce type de poste… Cela va lui permettre d’avoir une démarche proactive, vis à vis des RH et de son management, pour permettre à tous de participer à la construction d’une feuille de route et ainsi favoriser cette mobilité. Preuve à l’appui, grâce à sa participation à des communautés du RSE en lien avec cette problématique, chacun pourra voir où en est le collaborateur et le chemin qui lui reste à parcourir et les éventuelles formations à lui proposer (peut-être même montrer qu’il est déjà prêt pour cette mobilité souhaitée) pour intégrer ce nouveau poste. Plus largement, la société a évolué, et de moins en moins de gens vont mener une carrière de bout en bout dans une même société. Aussi, cette mobilité ne doit pas être vue que comme une mobilité interne, mais aussi externe (quitte à revenir un jour dans la même entreprise) et donc participer pleinement à l’employabilité des collaborateurs, ce qui renvoi aussi à une vision de la formation continue.

J’aurais pu aussi parler d’évolution du rôle de manager, de management des talents, d’intégration de nouveaux arrivants et de recrutement, de formation, de gouvernance… au final, de l’ensemble des processus RH qui vont être impactés, d’une façon ou d’une autre, par la mise en place d’un RSE, et plus largement de la transformation de votre organisation. Pour chacun de ces processus, un article entier pourrait y être consacré. La refonte des processus RH est sans doute
le chantier le plus long et ardu dans la transformation de votre organisation ; mais celui qui va déterminer l’échec ou la réussite de cette dernière est malheureusement souvent celui qui est ignoré dans ce type de projet. Vous savez donc ce qu’il vous reste à faire…

Et n’oubliez pas, pour l’intégralité du livre, c’est ici