Aujourd’hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits détours par le monde anglo-saxon, retour vers Jacob Morgan qui nous parle des résistances des managers face aux projets collaboratifs. Quand vous menez ce type de projet, les « oui mais » sont nombreux, voici les plus fréquents et les réponses à apporter.

Ce n’est pas une priorité

Souvent, cette réponse arrive pas parce que ce n’est pas une priorité, mais parce qu’il y a un manque d’éducation sur les avantages qui peuvent être obtenus, sans compter un crainte assez importante face à ce type de projet. Dans ces situations, un certain nombre de choses peuvent être faites. Premièrement, aller chercher le soutien des collaborateurs dans toute l’organisation. Sondages, groupes de discussion et tête-à-tête. Cela peut être un moyen efficace de montrer aux managers que cela devrait être une priorité. Deuxièmement, parler avec plusieurs managers de manière individuelle afin de comprendre leurs craintes, leurs préoccupations et les avantages perçus. Troisièmement, de l’éducation et de la formation sur ce qu’est exactement le collaboratif et ce que cela signifie pour l’organisation. Ce que font les autres organisations, des études de cas, les avantages et les risques potentiels. Il ne suffit d’approcher quelqu’un en disant : «Nous voulons investir dans un logiciel collaboratif». Cela ne signifie pas grand chose pour beaucoup de gens, et ainsi «ce n’est pas une priorité» est une réponse très simple à donner. Mais en se concentrant sur la résolution de problèmes existants avec les nouveaux outils et les stratégies inhérentes, alors les chances de soutien sont beaucoup plus importantes. Il faut mettre l’accent sur les problèmes existants au sein de l’organisation et montrer qu’ils peuvent être résolus. Pour compléter l’approche de Jacob, je dirai que c’est dans ce moment là qu’un fort sponsorship fait la différence auprès des managers. Ce qui n’empêche pas un travail d’accompagnement.

Des doutes sur le ROI

Il s’agit d’une forme très courante de résistance, et c’est tout à fait compréhensible. Pourquoi un dirigeant aurait envie d’investir dans quelque chose, sans comprendre l’impact financier que cela aura sur l’organisation? Là encore, il existe des investissements de la part de nombreuses organisations qui le font sans bien en comprendre le rendement financier : panneaux d’affichage, annonces imprimées, des imprimantes pour le bureau, systèmes téléphoniques, communication externe. Pour toutes ces choses, il est difficile de démontrer un retour sur investissement. Il n’y a qu’une seule formule pour le ROI, qui est (gain de l’investissement – coût de l’investissement) / coût de l’investissement. Au lieu de cela, il existe un bon nombre d’études de cas et des exemples qui montrent un retour sur investissement très clair. Là encore la réponse n’est pas dans le ROI, mais dans la valeur ajoutée sur les processus business. Je ne mesure pas un outil, mais l’impact de ces pratiques sur les processus métiers.

Doute de l’impact sur les résultats commerciaux

Ce type de réponse signifie généralement que l’organisation envisage de déployer un outil d’abord et ensuite de trouver un problème à résoudre grâce à l’outil. Lorsque les organisations commencent par identifier un problème et un résultat à atteindre, il devient beaucoup plus simple de répondre aux objectifs. Je crois que surtout, tout un tas de process servent au final le commercial, mais pas forcément directement.

La culture d’entreprise n’est pas favorable à ce type de pratique

On entend beaucoup parler de la culture d’une entreprise et l’impact que cela peut avoir sur le collaboratif, mais qu’est-ce que ça veut dire? La culture est une de ces choses qui est un peu difficile à définir, mais une bonne façon de voir les choses est de la voir comme la personnalité de l’organisation, les comportements des employés, la façon dont les gens travaillent, se comportent et communiquent. Par conséquent, si une organisation est très concurrentielle, fragmentée et non-communicante, il sera beaucoup plus difficile d’adopter un ensemble d’outils collaboratifs et des pratiques sociales. De nombreuses entreprises se sont heurtées à cet obstacle, car elles supposent que les outils seuls peuvent aider à changer la culture d’une entreprise, ce qui est faux. Si la culture de l’entreprise n’est pas collaborative, alors il faut faire évoluer la culture de l’entreprise. Et cela passe généralement par les dirigeants de l’organisation qui ont le pouvoir de la changer. Il peut s’agir de l’intégration d’un nouvel ensemble de valeurs qui encouragent le collaboratif et récompenser les employés pour leur collaboration les uns avec les autres, mais aussi donner l’exemple.

Jacob Morgan ici ne montre rien de nouveau, mais il est toujours bon de rappeler certains points.