Aujourd’hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits détours par le monde anglo-saxon, retour vers Jacob Morgan pour un article autour de points communs dans la mise en place de projets social business. Même si comme on le rappelle régulièrement, c’est aussi l’introduction de Jacob, chaque entreprise est différente et ne peut donc reproduire ce qui s’est fait dans une autre entreprise. Il n’y a donc pas de best practices, par contre, tout comme les stratèges s’inspirent des batailles passées pour retrouver des schémas récurrents afin d’anticiper le prochain mouvement, on peut faire pareils pour l’entreprise 2.0. Quels sont donc ces schémas récurrents ?

1. Les bénéfices individuels sont tout aussi important que ceux pour l’entreprise (si ce n’est plus)

Ne vous focalisez pas sur la valeur pour l’entreprise, mais communiquez sur la valeur du social pour les collaborateurs. Les employés se soucient avant de tout de cela et de l’impact sur leur activité quotidienne. Comment le collaboratif va rendre leur travail et leur vie plus facile. Ainsi, au lieu de parler de combien d’argent cela va rapporter, expliquez plutôt comment le social business peut améliorer la productivité des employés, comment cela peut faciliter leur travail, et comment le collaboratif peut les rendre plus heureux au travail. Le problème, en France, c’est que les entreprises la plupart du temps s’en moquent et au mieux/pire tiennent ce discours sans remettre en question leur manière de fonctionner.

2. La Stratégie avant la technologie

Avant de se précipiter pour acheter la nouvelle plate-forme collaborative (RSE ou digital workplace), mettez l’accent sur l’élaboration d’une stratégie qui vous aidera à comprendre le «pourquoi» avant le «comment». Ceci est crucial pour la réussite de toute initiative collaborative. Vous ne voulez pas être dans une position où vous avez déployé une technologie sans comprendre pourquoi. Vous ne voudriez pas acheter un marteau 500.000 $ et chercher dans votre maison ce que vous pourriez en faire. Pourtant, c’est exactement ce que de nombreuses entreprises font aujourd’hui, elles achètent un marteau et puis essayent de trouver un problème avec lequel le résoudre. En France, les entreprises continuent à penser outils avant toute chose, et c’est bien dommage. Même si la DSI est sur le recul sur ce type de projet, cette approche demeure tout de même majoritaire. Et puis utiliser un marteau pour régler un problème, est-ce  bien sérieux…

3. Écoutez les collaborateurs

Nous sommes toujours aussi catégorique sur l’écoute du client, que dire du collaborateur ? Il est important de rendre les collaborateurs partie prenante du processus décisionnel dès la première étape. L’écoute de leurs idées, de leurs besoins, de leurs suggestions et de leurs commentaires à intégrer à votre technologie et votre stratégie. Mais bon le pays de la pyramide, du moins pour les entreprises, ce n’est pas l’Egypte, c’est la France. Comment voulez qu’au sommet on entende, si seulement on essaye, ce qui se dit en bas.

4. Apprenez à lacher prise

Apprenez à soutenir vos collaborateurs, puis laissez les faire. En essayant de surveiller tout ce qu’ils font, vous étouffez le collaboratif au sein de votre organisation. Il est bien d’avoir de bonnes pratiques et des guideslines, mais laissez les employés faire ce qu’ils doivent faire. Évitez le principe du faites ce que vous voulez du moment que vous faites comme moi. Autant dire qu’ici en France je l’ai rarement vu. Ou alors si, faites ce que vous voulez par ce que ce projet n’a aucune importance (ce qui signifie pas de moyens non plus).

5. Prêcher par l’exemple

Si les dirigeants de votre organisation n’utilisent pas et ne soutiennent pas les outils collaboratifs et les stratégies qui vont avec alors pourquoi les collaborateurs le feraient ? Les managers sont des relais très puissants pour faciliter le changement et encourager les comportements souhaités. Ils doivent le faire visiblement en utilisant les outils et pas seulement en signant un chèque en blanc pour l’acheter. Là, je suis plus réservé sur ce retour d’expérience. Si les managers de proximité doivent l’utiliser, je ne suis pas sûr le top management doivent forcément l’utiliser aussi. Soutenir le projet oui, aligner l’organisation oui, pour le reste c’est un plus certes, mais c’est secondaire.

6. Intégrer dans le flux de travail les outils collaboratifs

La collaboration ne doit jamais être considérée comme une tâche supplémentaire ou une obligation pour les employés. Au lieu de cela, la collaboration doit s’insérer naturellement dans leur flux de travail. En cela, un identifiant unique est un vrai plus (activé par un système single sign-on). Il faut surtout que le réseau social soit considéré à part entière comme un outil de travail au quotidien au même titre que le mail. Ce n’est pas un outil à côté du travail au quotidien, il est partie intégrante.

7. Créer un environnement favorable

Si votre organisation se concentre sur les performances individuelles comme le principal facteur de succès alors il deviendra très difficile d’encourager les employés à partager et à communiquer les uns avec les autres. Pourquoi le voudraient-ils? Il n’y a rien de mal à récompenser les employés pour leurs performances, mais il est également essentiel de récompenser le travail d’équipe. Par exemple, les entreprises peuvent prévoir un pourcentage de la prime liée à la façon dont un employé collabore avec ses collègues. Un environnement favorable, c’est aussi avoir des ressources en formation  pour les collaborateurs ainsi que pour les évangélistes sein de l’organisation. Bon alors outre le fait que le poste d’évangéliste n’existe pas vraiment dans les entreprises françaises, l’idée d’une évaluation collective est très loin de la réalité des entreprises en France. Pour cela, il faudrait surtout que les RH soient plus proactives et donc repensent le système d’évaluation annuel et le système des KPI, il y a encore du boulot.

8. Mesurer ce qui compte

Il y a beaucoup de choses que l’organisation peut mesurer, mais cela ne signifie pas que toutes ces choses doivent être mesurées. Mettez l’accent sur les mesures qui sont importantes pour votre organisation. Certaines organisations se concentrent sur les paramètres tels que les commentaires ou groupes créés. D’autres se concentrent sur des mesures telles que l’engagement (définie par la façon dont sont connectés et passionnés les employé et l’impact ressentie sur l’organisation et le travail qu’ils font). Choisissez les indicateurs qui sont pertinents pour montrer le progrès. De plus en plus, les entreprises en France sont demandeuses, au moins dans le discours, de mesure du « succès » du projet. Outre le fait qu’elles ont une vision de court terme, il faut tout de même rappeler que bien souvent elles souhaitent mesurer les impacts sur leur processus business, mais ne sont pas capable à la base, social business ou pas, de mesurer ces processus.

9. Persistance

Jacob crois que les initiatives collaborative ne devraient pas être des pilotes, mais devraient être des initiatives pour toute l’entreprise. Ces efforts peuvent certainement prendre du temps, mais si l’organisation prend la décision que le collaboratif est stratégique, il faut se donner les moyens. À l’avenir, les entreprises ne peuvent réussir sans la connexion de leurs employés et de leurs informations. Le succès de la collaboration n’est pas une option, c’est l’option. Si je partage l’avis de Jacob, cela doit être un véritable projet d’entreprise, dans le cadre de son déploiement. Cela n’empêche pas une phase pilote ou par vague successive, sinon cela se fera au détriment de l’accompagnement.

10. S’adapter et évoluer

Il est important de se rappeler que la collaboration est perpétuelle. C’est une évolution sans fin,  ainsi de nouveaux outils et stratégies continuent d’émerger. Cela signifie qu’il est important pour votre organisation d’être en mesure de s’adapter et d’évoluer au fur et à mesure que les choses changent. Prendre le pouls de ce qui se passe sur le marché et à l’intérieur de votre organisation. Cela vous permettra d’innover et d’anticiper. Rien à ajouter, mais en France le changement est vécu comme une crainte, et le changement perpétuel est très déstabilisant pour les collaborateurs. Ce qui est dommage quand on sait que le monde est en perpétuel évolution, alors peut-on être statique dans ce cas ?

11. La collaboration des employés profite également à la clientèle

Bien que le collaboratif pour les clients et le collaboratif pour les employés doivent résoudre des problèmes très différents et uniques, le collaboratif chez les collaborateurs a une valeur énorme pour vos clients. Les employés sont en mesure de fournir un soutien de qualité supérieure, en pouvant puiser en interne des experts, des informations et des ressources qui peuvent être utilisées pour aider les clients. Si le support malheureusement ne sait pas comment résoudre le problème du client, le collaborateur a accès à toute l’organisation pour trouver la bonne information et la partager avec le client. Si les silos entre service commencent à tomber dans les entreprises en France, les processus métiers eux restent identiques et cloisonnés, donc il y a encore du travail  de ce côté là.

12. Le collaboratif peut offrir un monde meilleur

Peut-être le principe le plus important du collaboratif, c’est qu’il peut faire du monde un endroit meilleur. Bien sûr, le collaboratif peut rendre les employés plus productifs et plus efficaces pour les clients. Mais le collaboratif permet également aux employés de se sentir plus connectés à leur travail et à leurs collègues de travail, de réduire le stress au travail, rendre le travail plus facile, permet une plus grande liberté de travail, et en général rend les gens plus heureux. Cela signifie moins de stress à la maison, passer plus de temps avec les proches. Le collaboratif a non seulement un impact positif sur la vie des employés au travail, mais aussi à la maison. Si je partage cette philosophie, malheureusement pour le moment cela est toujours du domaine de l’utopie, il suffit de voir le taux de désengagement dans les entreprises françaises (70% des collaborateurs). Sans doute parce que cela est tout sauf en haut de l’agenda des dirigeants. Les collaborateurs bien souvent sont juste une variable d’ajustement qui doivent exécuter ce qu’on leur demande.