Comme je passe pas mal de temps en Asie du Sud-Est (je connais plus particulièrement le Viêt-Nam), les questions de management culturel m’ont toujours intéressé. Mais je me rend compte que finalement, je n’avais jamais analysée cette question à la lumière du management 2.0. J’étais en Chine la semaine dernière pour animer une série de table ronde et d’interview pour un client autour de ces questions de management, et j’ai pu ainsi creuser de manière plus précise cette problématique.

Si sans aucun doute les spécialistes du management culturel vont trouver que j’enfonce des portes ouvertes, il m’a semblé néanmoins intéressant de vous faire partager à chaud ces réflexions.

Bien sûr il n’existe pas une Chine, mais des Chines. De plus, la Chine est différente des autres pays d’Asie du Sud-Est, que je parcours régulièrement. On retrouve tout de même des caractéristiques communes à confronter au modèle de management 2.0 que je décris régulièrement sur ce blog.

Quel fonctionnement en réseau ?

Le fonctionnement traditionnel est très top-down et le manager peut difficilement être remis en question (respect de l’autorité). On voit là que la fameuse entreprise en réseau avec un manager animateur n’est pas une chose simple à mettre en place. Et pas uniquement « Ã  cause » du manager qui voit remis ainsi sa position en question, mais bien aussi de la part des managés qui n’adhéreront pas à cette démarche.

Quelle e-reputation ?

La question de la e-reputation en entreprise n’est pas non plus chose aisée. On évite de se mettre en avant pour ne pas perdre la face en cas d’échec et surtout cela est considéré comme agressif. Tout est dans la retenue et c’est au supérieur de remarquer un potentiel, un besoin, une demande. En même temps cela évite les « experts » auto-proclamé (mais ils sont plus nombreux sur le web qu’en entreprise).

Quelle autonomie ?

Une des forces du management 2.0 est l’empowerment. Dans une société où la prise de risque est assez réduite (cela s’explique très bien historiquement) et la part d’autonomie particulièrement réduite, ce sont deux modes de fonctionnement qui vont s’opposer. Les entreprises chinoises reposent sur des processus et une bureaucratie extrêmement lourde, l’inverse de l’entreprise agile.

Quelle entraide ?

L’entraide, la co-construction, la prise de risque sont des bases de l’entreprise 2.0. Pourtant cela va être beaucoup plus compliqué à gérer dans la culture chinoise. Quand on a un problème et que l’on doit demander de l’aide, cela revient à perdre la face. De plus, depuis des années le management traditionnel chinois quand il détecte un problème n’est pas là pour aider à le résoudre, mais plutôt présent pour trouver un coupable à punir. Cela va largement pénalisé la prise de risque et les tentatives d’innovation.

Aucune chance d’implanter un management 2.0 ?

Heureusement non, il existe aussi des facteurs permettant de tendre vers ce type de management. Les chinois sont très sensibles aux relations interpersonnels sur leur lieu de travail. Montrer que ce type de fonctionnement permet de renforcer les liens entre les équipes et améliorer « l’ambiance » au travail peut-être un puissant incitateur.

De même, l’idée de réseau entre les gens est fortement ancré dans la culture (même si le guanxi peut -être vu de façon plutôt négatif) et peut donc plus facilement être intégré dans le fonctionnement de l’entreprise. Et puis comme en occident, avoir un système d’évaluation et de rémunération faisant la promotion de ce type de fonctionnement incitera les collaborateurs à participer.

Enfin et surtout, la nouvelle génération est beaucoup plus proche des modes de fonctionnement occidentaux. Il y a une culture Y commune transcontinentale incroyable (employabilité, empowerment, volonté de progresser rapidement…). Alors sauvé par la génération Y ?