Ceci est le dernier billet avant la pause de mi-année. Je reviens sur une interview accordé au McKinsey Quarterly par John Chambers le CEO de Cisco, , qui pour moi est l’exemple même de l’entreprise 2.0. J’avais déjà parlé de cette entrepriseici. Si John Chambers aborde différents sujets (la crise, les partenariats public-privé, la question du leadership, les technologies web), c’est surtout la partie sur l’entreprise collaborative qui m’intéresse dans ce cas.
Comme le souligne John Chambers dès le début de l’interview, il ne peut pas diriger, 66 600 personnes de façon réactive et efficace, même si l’histoire de Cisco le renvoi plutôt à un management de type « command and control », qui avait plutôt bien fonctionné. Mais pour lui, c’est le passé et l’avenir repose sur le collaboratif, le travail en équipe à travers un processus structuré.
Cette transformation a débuté en 2001, avec la mise en place de communautés composées de conseils, de comités et de groupes de travail pour collaborer sur les opportunités business pour Cisco. Il y a eu des succès et des erreurs qui ont été corrigées au cours des 8 dernières années. Cette réorganisation reposait sur une vision de ce que devait devenir Cisco dans les 5 à 10 ans, sur ce qui devait donc être réalisé dans les 2 à 4 ans et mis en oeuvre dans les 12 à 18 mois avenir. Ainsi Chambers s’investit dans seulement deux ou trois communautés, les autres directeurs aussi (malgré leur penchant pour le commandement), et ainsi ce n’est plus 10 personnes qui font tourner l’entreprise, mais 500.
Il ne s’agit plus pour les directeurs d’attendre les « reportings » des collaborateurs et vérifier le budget. Le directeur doit devenir le porte-parole de sa communauté et la représenter efficacement. Surtout que les décisions sont transversales et impactent toute l’organisation. Cela a été compliqué de dépasser les silos traditionnels mis en place chez Cisco (comme dans la majorité des entreprises). Au début les directeurs voulaient participer à tous les conseils, comités, groupes de travail, mais cela était humainement impossible et ils ont dû déléguer, responsabiliser et former leurs collaborateurs (cela a aussi modifié le système d’évaluation, d’incitation et plus largement fait évoluer les modes de management).
Bien sûr cela a produit beaucoup de réunions (physiques ou virtuelles), pas au sens classique du terme, et elles représentent toujours 30% du temps de ces directeurs : mais la façon de « dépenser » son temps à radicalement changé. De plus les clients « innovants » de Cisco ont adoubé cette manière de fonctionner pour innover et ont engagé Cisco à développer ce type d’organisation.
Pour John Chambers ce modèle est totalement reproductible, plus que le modèle classique pyramidal, pour aller de l’avant et prendre des décisions stratégiques construites sur l’information du réseau social interne. Si cela ressemble actuellement à une promesse marketing, dans 5 ans cela sera le modèle dominant organisationnel selon John Chambers.