Gérer les réseaux sociaux d’entreprise pour innover

Dans son numéro de juillet-août, la Harvard Business Review (HBR) propose un article intitulé Managing Corporate Social Networks. Le fond de cet article d’Adam M. Kleinbaum et Michael L. Tushman traite du manque d’innovation entre les différents silos de l’entreprise, avec comme exemple introductif flagrant, comment Time Warner en possédant Warner et AOL n’a pas pu créer un iTunes ?

Pour les auteurs, c’est un problème d’ordre structurel. Ces structures en silos sont particulièrement efficaces pour l’application de la stratégie de l’entreprise, mais leur manque de communication transversale, limite voir empêche un certain nombre d’innovations. Il ne s’agit pas de remettre en cause cette organisation, mais bien d’utiliser les réseaux sociaux de l’entreprise pour permettre une collaboration visant à développer les innovations. En effet, non orientés, ces réseaux informels ne seront pas féconds en terme d’innovation.

Certaines personnes sont les points névralgiques de ces réseaux et sont à même de reconnaître les possibilités de collaboration pour des technologies, des marchés, ou d’identifier les personnes qui pourraient entrer en contact pour développer ces pistes de progrès. Cependant ces personnes ressources, si elles sont en mesure de découvrir de nouvelles opportunités, elles sont rarement en mesure de pouvoir réunir les ressources nécessaires pour permettre de faire fructifier ces dernières. Souvent si ces personnes sont connues de tous, elles n’ont pas forcément créé de liens assez fort, pour amener les différentes divisions de l’entreprise à collaborer sur une idée. Il faut donc renforcer les liens entre les personnes et entre les silos de l’organisation en créant un climat de confiance et en diminuant les rivalités. Ceci va permettre à chacun de mieux connaître l’autre afin de créer de la cohésion et des synergies. Ce réseau social doit permettre de détecter les opportunités et de les développer.

Tout d’abord, il faut parallèlement encourager ces personnes relais dans leur démarche et renforcer les liens entre les différents silos à travers des réunions communes, de formation transversale… Encourager une carrière professionnelle à travers les différents services va aussi accroître ces liens. Deuxièmement, il ne suffit pas d’avoir ces deux types de réseau, de manière pro active les dirigeants doivent gérer la transition entre la découverte d’une possibilité de collaboration et l’exécution d’un projet transversal. Ils peuvent le faire en sélectionnant les personnes pour des postes importants sur la base non seulement de leurs compétences et de leur l’expérience, mais aussi par la nature de leurs réseaux sociaux.