Ces derniers temps j’ai déjà pas mal parlé de gamification : afin de comprendre ce qu’elle apportait à un processus collaboratif interne au sein d’un réseau social d’entreprise (RSE), aux dérives auxquelles elle pouvait conduire. Aujourd’hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petit détour par le monde anglo-saxon, retour sur la gamification  à travers un article de Dion Hinchcliffe et sur la performance qu’elle peut générer. Voyons son analyse.

Dion se positionne d’entrée de jeux en mettant en avant le fait que bien que le sujet soit difficile à évaluer, la gamification intégrera la sphère professionnelle de façon plus importante au cours des deux prochaines années (même si cela ne sera pas tout de suite stratégique, mais qu’il y aura des pilotes de plus en plus important), notamment au sein des RSE qui s’ouvrent déjà à ce genre de pratiques vers l’intégration d’applications tierces dédiées (je ne reviens pas dessus, j’ai déjà donné mon point de vue dessus, il y a deux-trois semaines). Au delà des applications, je partage l’analyse de Dion qui pense que si cela est bien intégré à des processus business et que les gens peuvent en tirer plus de participatif, cela est en partie lié aux prédispositions cognitives et psychologiques des êtres humains à s’engager dans le jeu de manière comportementale quand ils le trouvent intéressant, accrocheur, et enrichissant. Bref tirer plus de plaisir de son activité au travail (certains vous diront qu’on est pas là pour s’amuser, mais bon…).

Bien sûr, dans le monde de l’entreprise ce n’est pas le plaisir qui est privilégié, mais bien les résultats et la performance. Mais motivation et engagement des collaborateurs sont sources de performance. Si la gamification peut conduire à ces deux réactions, la performance de l’entreprise n’en sera que plus importante. C’est pourquoi il ne faut pas forcément opposer travail et plaisir, si les deux vont dans la même direction. En fait, il s’agit d’obtenir le meilleur de chacun. Si l’être humain est réceptif et prédisposé au jeu, alors pourquoi ne pas utiliser cette prédisposition pour permettre à chacun de donner le meilleur de lui même et interagir plus efficacement avec ses pairs.

Dans notre monde consumériste, les jeux ont depuis longtemps été conçus pour captiver et séduire leurs utilisateurs aussi longtemps que possible, en fournissant des encouragements et de la reconnaissance individuelle, mais aussi un encouragement au travail d’équipe pour y parvenir, que l’on ne retrouve pas dans les processus métier. Pourquoi ne pas concevoir des processus business sur le même modèle.

Les premiers résultats commencent à tomber comme le Wall Street Journal qui s’est fait l’écho d’un centre d’appel qui a réduit ses temps d’attente de 15% et augmenter ses ventes de 12% grâce à la gamification. Et ce n’est pas le seul exemple, mais difficile à reproduire si on enlève cette composante de gamification. Comment cela peut-il prendre forme, en utilisant l’approche qui a fait le succès du web 2.0. En particulier, le crowdsourcing qui peut être un élément particulièrement important de cette démarche. La gamification peut à faible coût permettre une collaboration de masse (diversifiée, évolutive et innovante) afin de créer rapidement un groupe important de joueurs, qui est ensuite dirigé vers l’objectif souhaité, à travers un processus de participation qui a des caractéristiques similaires à celles utilisées pour améliorer le taux et la durée d’engagement dans les jeux.

En fait, quand on regarde les processus et la culture qui se dégagent de la gamification, on retrouve les mêmes ressorts qu’au début de la mise en place de stratégie de présence sur les médias sociaux ou l’intégration de réseaux sociaux d’entreprise. Difficile de mesurer le ROI, un ressenti autour de la valeur ajoutée et des retours d’expérience positifs, pas forcément modélisable pour le le moment.

Si on voit où nous en sommes actuellement sur ces problématiques sociales, difficile de se dire que les pionniers se sont trompés, au contraire, et cela leur a permis de gravir la courbe d’apprentissage tranquillement et de posséder maintenant un certain niveau de maturité quand d’autres doivent courir derrière le train. J’ai pour ma part vu, à travers des dispositifs de serious game, comme à la BNPP, des expériences intéressantes dans l’intégration de nouveaux collaborateurs par exemple ou l’organisation des entretiens d’évaluation à travers cette idée de jeux. Je ne sais pas si cela va prendre, ni comment, mais je crois qu’il y a quelque chose à creuser pour le moins.