La question de la maturité est importante pour les entreprises concernant tout ce qui touche au social business. Comprendre que toutes ne sont pas au même niveau de développement concernant le social business est un premier point. Surtout qu’il s’agit bien  de comprendre que gravir cette courbe de maturité peut prendre du temps et qu’on gravit les marches petits à petits. Mais il y a aussi la façon d’appréhender le social business qui compte dans cette démarche, reposant sur la vision que l’on va en avoir. Cette deuxième approche conditionne largement la première. En fait pour résumer, il y a une double maturité à analyser. La première qui est plus descriptive, là ou se situe l’entreprise et une seconde qui porte sur sa vision du déploiement et de la transformation qui en résulte.

Pour commencer donc cette représentation de la courbe de maturité d’une entreprise 2.0

 

Pré-sociale : A priori il y en a de moins en moins, du moins dans les grands groupes. Il est très rare qu’aucun début d’expérimentation n’est vu jour. Ou alors si elle n’est pas répertoriée, elle existe sans doute quand même, mais sous le radar.

Expérimentale : Expérimentation d’un réseau social d’entreprise (pilote) pour un usage principalement axé sur la fluidification de la communication. En dehors de toute réflexion stratégique, de tout processus business. On espère fluidifier la circulation de l’information en la rendant un peu moins top-down, mais cela ne va pas plus loin. Le collaboratif d’un côté avec ses nouvelles formes de communication et les processus de l’entreprise de l’autre. La vision se limite bien souvent à l’outil. Même si le discours des entreprises évoluent, elles en sont bien souvent là, en France du moins.

Connectée : Passage dans une démarche réellement conversationnelle, mais sans vision stratégique globale. On a laissé un peu plus de place pour travailler de manière collaborative, monter diverses communautés, métier ou pas, mais c’est tout. Quelques entreprises en sont là, car il y a eu chez elles des pionniers qui ont fait avancer la « cause », mais tout est épart, et il manque toujours une vraie vision. Ou si la vision existe, elle demeure à l’état de discours car elle n’est pas relayée.

Collaborative : Début d’une utilisation plus globale, même si des silos subsistent et que les processus métiers ne sont pas tous intégrés. La conduite du changement a eu lieu et le social fait partie du quotidien des collaborateurs qui ont fluidifié leurs usages business, sans doute même ont-ils commencé à en développer d’autre. On commence à mettre à plat un certain nombres de processus business et RH afin d’aligner l’ensemble de l’entreprise

Stratégique : Démarche coordonnées et intégrée aux différents processus de l’entreprise. Le social est la colonne vertébrale de l’entreprise avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes.

Voilà vous pouvez situer votre entreprise sur cette courbe/escalier. Après si vous voulez savoir comment votre entreprise va évoluer sur dernière, il va falloir aussi vous projeter sur ce deuxième cycle de maturité. La vision et la gestion des projets. Ce qui fait que bien souvent à l’heure actuelle, les entreprises vont avoir du mal à dépasser le niveau de « connecté » et du  coup elle finiront par se déconnecter, car elle n’auront pas été au bout de la démarche et la valeur ajoutée attendue sera bien moindre.

Vision outils : La vision la plus répdandue. Même si le discours a changé et qu’on ne parle plus que d’outils, on a une vision qui se  limite à l’outils, ce qui fait que l’entreprise va aller rejoindre les statistiques de Gartner sur l’échec de  la mise en place d’organisation collaborative (au moins 70%). Donc on est met en place un réseau social d’entreprise et c’est tout, même si on parle de business toute les 3 phrases.

Vision conduite du changement : Le monde se divise en deux. Ce qui dise oui on a compris que l’outils ne fait pas tout. Mais sur leur budget, il y a 70%-80% du budget pour l’outil et le reste pour la conduite du changement. Rappelons que c’est l’inverse qui est nécessaire. Et là tout de suite, il y a beaucoup moins de monde. On parle bien de faire évoluer la culture, pas de prendre un outil en main, surtout sur des projets globaux. Donc faire comprendre aux collaborateurs comment ils vont pouvoir mieux travailler au quotidien puis dans un second temps faire évoluer leur pratique. Là difficile de dépasser la phase connectée avec cette approche. La conduite du changement est limitée car il n’y a pas de véritable vision derrière. On fait juste adhérer à un outil.

Vision Processus : La conduite du changement c’est bien, mais si cela ne sert pas un objectif, pour lequel on va remettre à plat un certain nombre de processus, on va continuer à avoir le collaboratif d’un côté et la « vraie vie » de l’entreprise de l’autre. Il faut donc avoir cette vision du collaboratif au service du business et aligner les processus en conséquence. Là on va pouvoir aller vers le niveau collaboratif et stratégique. Ca veut dire une véritable stratégie de déploiement en lien avec les métiers et les besoins pour faire évoluer les processus en conséquence. Et donc bien sûr une gouvernance suffisament souple pour permettre cette construction.

Vision Business : c’est le business model qui est impacté. Je suis au niveau stratégique, donc j’ai digitalisé mon entreprise mais je dois aller plus loin dans ma vision. Comment le digital/collaboratif me permet de faire évoluer mes produits/services, et donc mes cibles/clients et mon modèle de revenus. Là on dépasse la simple implémentation, on est vraiment sur une vision stratégique de l’évolution de l’entreprise et de son modèle. C’est à dire réellement comprendre les impacts du digital sur mon business model et ses implications au quotidien.

Ainsi si le premier modèle me pemet de voir où j’en suis, le second va me permettre de voir jusqu’où je vais pouvoir aller. Même si bien sûr tout modèle est limitatif dans son approche et que le but est bien de vous donner une vision.