L’ambiguité du Social Business : donner juste un coup de peinture

peinture-facade2Dernier article avant la fermeture de fin d’année et réouverture la semaine du 7 janvier si c’est pas la fin du monde d’ici là. Cependant pour ne pas changer, aujourd’hui, comme tous les vendredi, toujours dans le cadre de nos petits détours par le monde anglo-saxon un article sur la mise en place d’une organisation sociale. Disons le tout de suite, c’est quand même un coup de gueule de l’auteur qui est souvent frustré par les « experts » de l’entreprise sociale. Il ne parle pas de ceux qui ne comprennent pas ce que le social business ne signifie pas juste qu’une entreprise est présente sur les médias sociaux, ou ceux qui l’utilisent de manière opportuniste comme le nouveau mot à la mode pour désigner les médias sociaux. Il parle de ceux qui font réellement comprendre ce que signifie le social business et décrivent les avantages d’une organisation plus collaborative, agile, éclairé et adaptative. Pourquoi ?

Sa frustration ne réside pas dans leur manque de compréhension de «comment» une organisation peut faire cette transformation. L’opinion dominante semble être que si nous nous contentons de montrer aux entreprises tous les avantages elles vont tout simplement «devenir» sociales. « La culture organisationnelle doit changer! », « Les technologies doivent être mises en place! », « La hiérarchie et les silos doivent tomber! » Si tout est vrai à un degré ou un autre, cela porte toutjours sur ce qui va se passer mais pas sur le «comment». Le facteur le plus important qui manque ici, c’est surtout le «pourquoi». Pourquoi votre organisation doit évoluer de cette façon ? Ce n’est que par la compréhension de cette évolution que l’on peut concevoir et se donner les moyens de réellement changer.

Comment nous en sommes arrivés là

L’évolution des organisations à ce jour a été intrinsèquement, selon la définition psychologique, anti-social. Ces structures hiérarchiques et ces modèles de gestion sont nés de la volonté de contrôler le travail et les coûts. La révolution industrielle a apporté avec elle le désir de changer le travail des artisans qualifiés aux rôles évolutifs pour le rendre accessible à un travailleur non qualifié moins cher, mais soutenu par un système de mécanisation. Pour accroître les marges bénéficiaires et l’efficacité, la travail a donné lieu  à une répartition des tâches qualifiées de manière segmentée pour des ouvriers non qualifiés qui pourraient le  faire le de  manière répétitive et cohérente. Pour y arriver l’industrie a pris l’armée pour modèle. Les militaires ont mis en place des moyens efficaces de contrôle, de gestion des processus décisionnels, lorsque vous voulez segmenter des tâches avec des rôles spécifiques. Le modèle hiérarchique, les grades ont été copié, comme la segmentation des fonctions métier pour l’ensemble de l’organisation. C’est là que les services axés sur les différentes fonctions telles que le marketing, les ventes, etc… ont été créés et la métaphore de l’entreprise comme une machine évoluée.

Pourquoi ce modèle est dégradant

Aujourd’hui, il est difficile pour nous d’imaginer une époque où ce type de division fonctionnelle du travail n’existait pas. Mais si nous parlons d’esclavage, d’institutions militaires, ou d’industrialisation, ce modèle de commandement et de contrôle a toujours été utilisé. Comme nous entrons progressivement dans l’ère du savoir et que le rapport entre le nombre de travailleurs du savoir face aux travailleurs non qualifiés change radicalement ce modèle, ce dernier devient de moins en moins efficace. Bien que cela puisse sembler évident, il faut que les nouveaux modèles comme le social business garde à l’esprit que l’ère industrielle n’a pas seulement affecter les organisations individuelles. Un système financier dans son ensemble a été construit autour de lui. Vous ne pouvez pas modifier efficacement une organisation si vous n’avez pas également tenu compte des obligations traditionnelles et des pressions qui existent encore en interne. Tout en évoluant sur le long terme pour être efficace, les entreprises ont aussi des exigences de court terme qui doivent être abordées. Il y a des raisons si les entreprises semblent aller à l’encontre de toute logique connue et aller droit dans le mur.

Pressions à court terme vs gains à long terme

Les top managers viennent de plus en plus de l’extérieur d’organisation appartenant à des familles qui ne dirigent plus. Ces derniers peuvent avoir des motivations très différentes, qui ne sont pas nécessairement dans une perspective de long terme pour l’entreprise. Leur durée de vie moyenne à la tête d’une entreprise est courte (moins de 5 ans) et ils ont des bonus basés sur les performances à atteindre, et des futurs emplois à planifier. Tout cela les conduis à l’obtention de résultats rapides qui prouvent leur valeur. Cela signifie souvent s’incliner devant le court terme tels que les priorités de croissance trimestriel pour les actionnaires. L’effet secondaire de ceci est que les dirigeants sont moins prêts à investir dans une une « douleur temporaire »  (le coût du changement), indépendamment de son effet bénéfique sur le long terme. L’investisseur de court terme ne se soucie pas de savoir si l’entreprise sera toujours en activité dans dix ans, il veut ses gains aujourd’hui.

On ne peut pas l’ignorer

C’est pourquoi les dirigeants qui prennent des décisions difficiles qui sont dans l’intérêts à long terme de l’entreprise doivent être respectés. Ce n’est pas une chose simple à réaliser, quelle que soit la façon dont cela peut sembler logique de l’extérieur. Est-ce à dire que nous sommes condamnés? Non, mais ce que cela signifie, c’est que si vous aidez les organisations dans ces changements, vous devez connaître la façon de répondre à ces préoccupations. Comprendre cela et les nombreux autres facteurs est essentielle, car ils influencent vos chances de succès, même s’ils ne sont jamais explicites ou identifiés. Si ces facteurs ne sont pas pris en compte, votre définition de collaboratif, agile, adaptable et éclairé pourra être facilement déformée au point où votre intervention va juste se limiter à mettre un coup de peinture. Si vous ne pouvez pas concentrer vos efforts sur le contexte approprié, si vous ne comprenez pas comment le système existant moribond a, à la fois des avantages et des limites pour l’organisation, vous aurez juste mis un coup de peinture au lieu de transformer votre organisation en autre chose.

Ces leaders ont besoin d’aide. Ils sont confrontés à une tâche difficile d’équilibriste entre des intérêts concurrents. Et ils ont beaucoup d’autres choses très importantes à gérer au quotidien.