Il y a bien longtemps que je n’avais pas traité précisément du sujet du leadership, ce un petit détour par le monde anglo-saxon comme tous les vendredi avec cet article de Gary sur le social business et le leadership me permet d’y revenir. De nombreuses organisations souhaitent évoluer pour devenir plus ouvertes aux usages sociaux, mais cela se cristallise sur la façon dont les structures, les rôles et les relations doivent changer pour s’adapter à l’entreprise 2.0. C’est la direction elle-même qui doit être le point de départ pour ce changement organisationnel. Gary met en avant principalement 5 compétences, voyons ce qu’il en est.

Un monde qui change

Le leader est au cÅ“ur de la transformation en entreprise 2.0 et à un rôle dans les changements à venir et à conduire. Quels sont ces changements en lien avec l’entreprise 2.0 :

L’attitude des employés à changé, ils attendent plus de la part de leur employeur, car avec la crise la pression est plus forte et amène les gens à se désengager. Sans compter les nouvelles générations qui souhaitent une plus grande flexibilité dans la façon dont ils travaillent et au delà d’eux, beaucoup de collaborateurs veulent avoir une vie plus équilibrée et épanouie.

Dans le même temps, l’automatisation d’un certain nombre de tâches font que se sont les compétences qui priment de plus en plus. Pourtant de par le poids de l’histoire, les entreprises ont imité cette « machinisation » en traitant les gens comme des numéros dont on mesure les résultats. Nous sommes passé d’une économie industrielle à une économie de la connaissance et de la collaboration, au sein de laquelle la femme doit retrouver toute la place qui est la sienne.

La socialisation des connaissances se développe et augmente sa valeur à travers les connections et le partage. Cela augmente le rythme d’innovation de l’entreprise et est renforcée par la conscience des collaborateurs des possibilités offertes par l’auto-développement, l’apprentissage avec l’autre (social learning).

Le monde a changé plus vite que les modes de management et d’organisation de la majorité des dirigeants, qui perpétuent les anciennes façons de travailler plutôt que de chercher de nouvelles formes de travail. Cela n’est pas sans créer de problèmes dans de plus en plus d’entreprises.

5 pratiques pour le leadership et l’entreprise 2.0

Les organisations doivent faire face à un moment où le changement est la norme et la nécessité de devenir agile et innovante est essentiel. Elles doivent prendre des décisions plus rapidement et ont besoin d’évoluer sans une grande chaîne de commandement, avec des unités plus agiles possédant une plus grande autonomie de prise de décision. Pour répondre à ces demandes, les chefs d’entreprise doivent s’adapter à cet environnement dynamique et évoluer vers un nouveau modèle d’inclusion, de participation et de valeurs partagées, notamment avec des collaborateurs de plus en plus dispersés.

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Faire évoluer les modes de travail

Les leaders ont besoin de modéliser une nouvelle façon de travailler qui tiennent compte des comportements, des valeurs et d’une culture qui accorde la même importance à la relation employeur-employé qu’avec le client (importance de la rétention des talents dans un monde concurrentiel) . Les dirigeants doivent travailler avec les gens, montrer leur humanité, être reconnu comme leader. Ils doivent identifier les actions qui aideront à atteindre ces objectifs, de manière concrète à travers des actions qu’ils porteront.

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Inspirer une vision et un objectif

Les dirigeants doivent faciliter l’expression de leurs employés, afin de développer une vision partagée des buts de l’organisation qui permet aux gens de s’identifier à elle. Il s’agit de passer de l’image d’une machine à profit vers une production durable pour chaque contributeur, avec un rôle à jouer dans l’avenir de la communauté.

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Challenger les processus établis

Les chefs d’entreprise doivent promouvoir la transparence, renforcer les relations en réseau et offrir des produits innovants, ces derniers étant essentiels à la réussite. Ils doivent remettre en question les processus et le statu quo, en investissant dans la refonte du processus d’innovation. L’innovation implique l’expérimentation, le changement et le risque. Il est donc important de donner les moyens aux gens de tester des idées, des projets pilotes à petite échelle, ainsi que proposer des investissements plus importants. C’est avoir l’état d’esprit d’un entrepreneur ou d’un capital risqueur, en ayant une approche de type portefeuille d’innovation permettant de petites victoires pour stimuler les autres.

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Reconnaître la valeur humaine

Un des principes sous-jacents du leadership dans une entreprise 2.0 est de respecter et de valoriser les objectifs personnels des collaborateurs afin d’obtenir leur engagement. Certaines organisations reconnaissent la valeur des réseaux d’anciens élèves et le fait d’avoir de bonnes relations avec les ex-employés. Tous les employés ne resteront pas toute leur vie dans l’entreprise et pour beaucoup se sera même pour une courte période. Les organisations doivent soutenir et aider les employés à atteindre leurs objectifs personnels, afin d’intégrer cet objectif dans leur implication au sein de l’entreprise. Cela passe aussi par l’organisation des processus formels et informels d’apprentissage. Les collaborateurs doivent eux-mêmes démontrer comment ils apprennent, qu’ils font eux aussi évoluer leurs compétences et organiser ce cadre de leur propre développement personnel. C’est seulement grâce à l’apprentissage que l’on voit souvent apparaître de nouvelles idées et possibilités.

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Transformer sa communication personnel

Alors que la communication a toujours été un baromètre essentiel d’une culture des organisations, il est maintenant évident que cela est amplifié par la montée en puissance des médias sociaux. Les dirigeants doivent démontrer l’utilité de leur propre rôle dans l’écoute des clients, en participant à des conversations et répondre ouvertement, honnêtement et authentiquement. La communication traditionnel uniquement pendant les assemblées d’actionnaires, les événements publics et les crises ne suffisent plus. Aujourd’hui le PDG doit être un élément visible qui démontre qu’il est activement impliqué dans les conversations et qu’il transforme celles-
ci en actions au sein de l’organisation afin de les orienter vers la satisfaction des besoins des clients