Voici le nouveau projet d’ecollab, après l’avenir de la formation dans l’entreprise collaborative et le livre blanc sur le social learning. Je vous rappelle que ce système de post transverse est ouvert à tous (aller voir sur leur site pour voir les modalités de participation).
Alors pouvons nous formaliser l’apprentissage informel ?  Je vais donner mon point de vue en faisant un petit détour par le cycle de Dune de Franck Herbert et son Bene Gesserit.
L’apprentissage informel est difficilement contournable, puisque 80% de l’apprentissage dans l’entreprise est de nature informelle, comme le rappelle Jay Cross, auteur du livre Informal learning.
Donc avant de savoir si nous pouvons le formaliser, peut-être faut-il se demander si nous le devons ? Après tout, cela à l’air de fonctionner pas mal, sans que personne ne s’en occupe. Pour ma part je pense que oui, il faut le formaliser à minima.
Je vais donner un exemple que je connais bien. Dans un cabinet de consulting, l’apprentissage et la transmission des savoirs est le coeur du service fournis par un cabinet. Cette transmission de pair à pair est le garant que le cabinet conserve la mémoire collective et l’expertise de tous les consultants passés par le cabinet (on retrouve un peu cette idée dans Dune avec la mémoire seconde du Bene Gesserit), malgré un turn-over important dans la profession.  Cela se concrétise notamment dans l’apport de benchmarks qui sont liés aux missions des différents consultants qui vont pouvoir servir aux futurs entreprises où ils vont intervenir.
Généralement dans le temps de mission est vendu un temps de pilotage (surtout si celle-ci est longue). Dans ce temps de pilotage, on comprend le temps de debriefing de la mission avec l’ensemble des consultants du projet. C’est durant ce debriefing que chacun apporte son feedback et ses connaissances aux autres, donc un apprentissage de pairs à pairs, réalisé de manière informelle (cela n’apparaît nulle part), mais qui est formalisé à travers ce temps de facturé au client. Si ce temps n’existait pas (je l’ai déjà vu), la partage et la transmission du savoir est inexistant et les plus jeunes ne progressent pas vraiment. De manière « non officielle », il y a une formalisation d’un apprentissage informel.
De même, autant les temps de pilotage permet en présence du client de faire le point sur le chantier, autant en dehors de sa présence, il permet de fertiliser, redresser, améliorer, échafauder… les productions de chacun, mais c’est aussi un lieu d’apprentissage et de partage pour les moins chevronnés.
Sans cette formalisation officieuse, il n’y aurait pas de transmission du savoir. Pire, sur le long terme chacun reprendrait les livrables existants sans en comprendre pleinement le sens, aboutissant à tout et son contraire et appauvrissant de plus en plus la pensée originale et empêchant toute innovation et progrès.
D’ailleurs quand un responsable de mission débrief de façon individuelle chacun de ses consultants, autant son rôle est d’évaluer la contribution (ou non contribution) qu’a su apporter le consultant, autant il est là aussi pour pointer les compétences et savoirs que le consultant a pu acquérir au cours de la mission. Ceux-ci ne sont pas toujours perçus par le consultant, et cette formalisation à travers cet entretien de fin de mission est très important pour le consultant, afin qu’il puisse mieux capitaliser sur le chemin parcouru.
De fait, sans vraiment le dire, puisque cela n’est pas présenté comme de l’apprentissage, il y a des lieux et des temps formels pour l’apprentissage informel des consultants, un peu notre « Eau de Vie« . En plus des outils et méthodes traditionels de KM qui permettent de capitaliser sur les différents livrables produits, ce sont ces temps qui forment cette mémoire collective des cabinets de consulting, cette mémoire seconde du Bene Gesserit.