Ce livre blanc a été publié il y a presque deux mois maintenant et je dois dire que je l’avais un peu oublié, alors que j’avais participé à l’enquête qui a conduit à cette analyse. Au détour d’une lecture je suis retombé sur ce travail. Après l’avoir relu, il m’a semblé important de partager ici ces principaux enseignements le mettant dans la même veine des travaux dont j’ai déjà parlé ici.

Au regard de la taille de l’échantillon des personnes interrogées, bien sûr le retour a ses limites (on y trouve tout même 1/3 de l’échantillon d’européens d’entreprises de toutes tailles et tous secteurs), mais il recoupe assez bien ce que je peux observer chez mes clients, entendre en conférence ou lire sur le web.

Les principales leçons de cette étude sont celles-ci :

• DSI et directions métiers travaillent de plus en plus ensemble.
• Bien souvent un RSE est choisi avant une réflexion stratégique poussée sur le collaboratif
• Les entreprises sont à la recherche du ROI, mais au final ne construisent pas d’indicateurs pour mesurer les impacts du collaboratifs sur l’entreprise (60%)
• Démontrer l’atteinte d’un objectif ou la résolution d’un problème compense cet absence de ROI
• Il faut mélanger une approche structurée et destructurée pour faire aboutir les projets collaboratifs et voir les collaborateurs s’engager

Généralement plus d’un tiers des répondants voient la moitié de leurs collaborateurs s’investir dans ces démarches collaboratives avec principalement des commerciaux (47%), marketing/com (43%), DSI (38%), RH (21%)…

Même si la population des managers est la plus retissante à ce type de démarche pour différentes raisons :

• pas prioritaire : 32%
• pas certains de la valeur ajoutée : 26%
• pas de ROI calculable : 26%
• culture de l’entreprise opposée à cette démarche : 22%
• …
• avec bien sûr le pas de budget : 15%

On peut voir que la question du ROI et de la valeur ajoutée sont encore bien ancrée dans les esprits de cette population ( et pourtant 50% de ceux qui ont posé des indicateurs, ne savent pas s’ils ont atteints leurs objectifs), mais pas la question du temps qui est plus souvent avancée par les utilisateurs (32%). Il est d’ailleurs intéressant de noter que 21% de ces utilisateurs ne souhaitent pas partager d’informations. Mais que ce soit au niveau managérial ou des collaborateurs, plus d’un tiers expliquent ne pas rencontrer de résistance de la part des membres de l’entreprises.

S’il existent parfois des freins il y a aussi des raisons pour mettre en place ce type de démarche. Les principales raisons avancées pour mettre en place ce type de démarche sont :

• mettre les gens distants en réseau : 72%
• accroître la productivité : 65%
• accroître l’engagement des employés : 60%
• accroître l’innovation : 59%
• partager les connaissances : 54%
• trouver des experts : 50 %
• éviter la duplication de contenu : 46%
• réduire les coûts : 40%
• …

Pour répondre à ces enjeux, même si aucune stratégie en amont n’est réellement pensée, un pilote plus ou moins long est tout de même déployé et principalement au niveau d’une direction ou zone. Par contre on retrouve toujours le parent pauvre de ce type de projet : l’accompagnement, puisque pour seulement 5% des répondants, il y a un fort investissement sur cette partie.

En conclusion pour réussir sa démarche de transformation en entreprise 2.0 il faut avoir une approche stratégique qui met l’accent sur l’établissement d’objectifs business et des stratégies claires qui permettre aux outils de collaboration de s’intégrer avec les workflows existants. Comme cela n’est pas le cas, cela déconnecte les utilisateurs des autres parties de l’organisation et perpétue ainsi un cloisonnement des fonctions, des groupes et personnes et ne permet pas de mesurer les gains produits.

Avec plus de réflexions et d’investissements sur la question de la gouvernance et du déploiement, ces problèmes se trouveraient en partie résolus.